Transformaciones sustentables

Durante muchos años he visto cómo los colaboradores de distintas organizaciones presentan los esfuerzos de mejora y transformación que hacen sus empresas. Es una alegría escucharlos, tanto por la motivación que transmiten como por el aprendizaje que dejan.

Durante muchos años he visto cómo los colaboradores de distintas organizaciones presentan los esfuerzos de mejora y transformación que hacen sus empresas. Es una alegría escucharlos, tanto por la motivación que transmiten como por el aprendizaje que dejan.

Sin embargo, también he observado cómo mucho de lo que se dice y se muestra es únicamente una buena intención, porque los resultados, aún después de cierto tiempo, no logran aparecer.

Para lograr transformaciones sustentables reales, hay dos cosas centrales que debemos observar y que generalmente por moda o desconocimiento dejamos de lado:

La primera, es entender realmente al cliente. Alcanza con mirar los gráficos de satisfacción de clientes del American Customer Satisfaction Index para sectores y empresas que, en general, se reconocen con proyectos de mejora y transformación de importancia. A pesar de esos proyectos, los valores de satisfacción mantienen una tendencia a bajar.

Toda organización que inicia proyectos de mejora, transformación, innovación y agilidad pone al cliente al frente. Pero, la experiencia muestra falta de profundidad en la investigación de lo que necesitará; y aún más, de quiénes son sus clientes. Si un Product Owner no termina de entender al cliente, el equipo que implementa Scrum difícilmente logre una diferencia sustancial en su satisfacción.

El uso de una metodología rigurosa de Experiencia de clientes, y su integración con la mejora y transformación de los procesos son elementos necesarios para que decir “somos customer centric” se transforme en lo que el cliente percibe.

La segunda, es que no se entiende el verdadero sentido de la expresión cultura. Para lograr impacto en los resultados se necesita que las personas mantengan sostenidamente las nuevas prácticas y comportamientos. Que no resulten del esfuerzo por recordarlos, ni por el control que sus directores, gerentes o jefes hacen. Transformarse en cultura significa que esos nuevos comportamientos y reacciones son hábitos incorporados.

Que los representantes de call center puedan tener ahora una sola aplicación para responder a la inquietud de un cliente frente a las 13 que utilizaban antes de la digitalización, es muy bueno. Pero si no acompañamos esos procesos de transformación digital comprendiendo que la experiencia de los colaboradores, los entornos de tensión, la escasez de recursos y políticas aisladas que no se acompañan con acciones, el esfuerzo de esas personas para mantener una y otra vez la calidad de servicio puede durar un mes.

Más de un 60% de los proyectos de experiencia de clientes que no logran los resultados esperados muestran un análisis, prevención y mitigación de resistencias al cambio pobre.

Nuestra experiencia muestra muy claramente la correlación entre los resultados logrado por un equipo de proyecto CX y la rigurosidad con la cual ha encarado el análisis de los que están impactados por el cambio y tomado acciones consistentes con dicho análisis.

Sin duda, para lograr transformaciones sustentables en indispensable poner en marcha una metodología de gestión de cambio rigurosa, que va mucho más allá de la capacitación y de la mal llamada comunicación que se hace usualmente; esa es la clave para lograr mejorar los resultados de proyectos significativamente.

¿No hay tiempo para metodologías? Parafraseando a W. E. Deming: si usted cree que usar correctamente una metodología toma mucho tiempo, siga probando con la ilusión.