Hace unas semanas pedí un presupuesto. No era una compra urgente. Tampoco compleja. Solo necesitaba una respuesta.
El primer día recibí un mensaje: «Ya lo estamos viendo.»
Después, silencio.
Al cuarto día pregunté cómo venía. «Está con el área correspondiente.»
Dos días más tarde: «Estamos esperando una aprobación.»
Y finalmente, una semana después, llegó la propuesta.
Lo curioso es que probablemente nadie había estado trabajando siete días en mi caso. Seguramente hubo una reunión. Alguien pidió un dato. Otra persona estaba de vacaciones. El responsable tenía otras prioridades. Faltó una firma. El presupuesto volvió porque había un error. Después quedó en la bandeja de entrada de alguien.
La organización estuvo ocupada. Yo solo estuve esperando.
Ahí entendí, una vez más, una de las mayores diferencias entre cómo viven el tiempo las empresas y cómo lo viven sus clientes.
El cliente no mide cuánto trabaja una organización. Mide cuánto espera.
Dentro de una empresa, el tiempo está lleno.
Lleno de decisiones.
Lleno de conversaciones.
Lleno de dependencias.
Lleno de procesos que tienen lógica para quienes trabajan allí.
Desde adentro, esos días fueron productivos. Desde afuera, fueron silencio.
Creo que ahí aparece uno de los sesgos más peligrosos en la gestión de la experiencia.
Confundimos actividad con avance.
Como vemos personas trabajando, asumimos que el cliente percibe movimiento.
Pero el cliente no tiene acceso a nuestros pasillos, a nuestros chats internos ni a las reuniones que duran una hora para decidir quién debería responder un mail de tres líneas.
Solo ve una línea de tiempo.
Y cuando esa línea está vacía, interpreta una sola cosa: «No está pasando nada.»
Hace años que la psicología viene estudiando algo interesante.
La espera no se experimenta únicamente en función del reloj. Se experimenta en función de lo que sucede durante esa espera.
Hay investigaciones que muestran que una espera sin explicación se siente mucho más larga que una espera informada. La incertidumbre amplifica la percepción del tiempo. Y la sensación de falta de control la vuelve todavía más pesada.
Por eso dos personas pueden esperar exactamente diez minutos y vivir experiencias completamente distintas.
No cambia el tiempo.
Cambia la percepción.
Y la percepción es, justamente, donde se juega la experiencia.
Hay algo que me gusta llamar Tiempo Invisible.
Es todo ese tiempo que existe para la organización pero no genera ningún valor perceptible para el cliente.
No es tiempo de producción.
No es tiempo de uso.
No es tiempo de disfrute.
Es tiempo administrativo.
Tiempo político.
Tiempo de coordinación.
Tiempo de espera entre equipos.
Tiempo de prioridades cruzadas.
Tiempo de «cuando vuelva Juan».
Tiempo de «todavía no llegó la autorización».
Tiempo que consume enormes cantidades de energía interna…
…pero que, desde la mirada del cliente, simplemente desaparece.
Como la materia oscura del universo.
Sabemos que está porque afecta todo.
Pero nadie puede verla.
Pensá en un banco.
El ejecutivo comercial ya terminó su parte.
Ahora pasa a Riesgos.
Después a Compliance.
Luego a Legales.
Más tarde vuelve porque falta una firma.
Cada equipo trabaja.
Cada equipo tiene indicadores.
Cada equipo cumple procesos.
El cliente solo sabe que hace doce días entregó la documentación y todavía nadie le dijo qué pasó.
Pensá en una prepaga.
El médico autorizó un estudio.
La auditoría médica todavía no respondió.
El prestador espera.
La persona necesita hacerse el estudio antes del viernes.
La empresa habla de circuitos.
El paciente habla de angustia.
En un e-commerce ocurre algo parecido.
El pedido ya fue preparado.
Después espera transporte.
Después clasificación.
Después distribución.
Después reasignación.
Después reprogramación.
La logística puede explicar perfectamente cada minuto.
El cliente solo piensa:
«Hace cuatro días que dice ‘Estamos preparando tu pedido’.»
En B2B también pasa.
Muchísimo.
Una propuesta comercial puede recorrer cinco escritorios antes de salir.
Finanzas.
Legal.
Operaciones.
Compras.
Dirección.
Cada área optimiza su propio riesgo.
Mientras tanto, la oportunidad comercial se enfría.
Y muchas veces la empresa pierde el negocio convencida de que el precio fue el problema.
Quizás el problema fue el tiempo.
Lo paradójico es que la mayoría de las organizaciones mide muy bien los tiempos internos.
Miden SLA.
Miden productividad.
Miden tiempos promedio.
Miden backlog.
Miden capacidad instalada.
Pero pocas se hacen una pregunta distinta.
¿Cuántos minutos de este proceso son visibles para el cliente?
Porque no todo minuto tiene el mismo peso.
Hay minutos que construyen confianza.
Y hay minutos que simplemente envejecen la relación.
Creo que necesitamos empezar a distinguir dos relojes.
El Tiempo Organizacional y el Tiempo Percibido por el Cliente.
El primero empieza cuando alguien toma un caso.
El segundo empieza mucho antes.
Empieza cuando el cliente genera una expectativa.
Y termina recién cuando siente que su necesidad fue resuelta.
No cuando el sistema cambió el estado a «cerrado».
No cuando alguien hizo clic en «Finalizar».
Cuando el cliente deja de pensar en el problema.
Son dos cronómetros distintos.
Y casi nunca muestran la misma hora.
Cada vez que mapeamos un viaje de cliente con un equipo hacemos un ejercicio muy simple.
Les pedimos que marquen todo lo que ocurre dentro de la organización.
Después les preguntamos: «¿Cuál de todas estas cosas el cliente realmente puede ver?»
Y de golpe aparecen espacios enormes.
Huecos.
Silencios.
Vacíos.
Y esos vacíos suelen ser mucho más importantes que los procesos.
Porque ahí vive la incertidumbre.
Y la incertidumbre siempre llena el silencio con interpretaciones. Rara vez favorables (para el cliente y para el negocio)
Quizás el desafío ya no sea únicamente reducir tiempos. Eso siempre será importante.
El desafío es reducir el Tiempo Invisible.
Eliminar esperas que no generan valor.
Hacer visibles los avances cuando no podemos acelerar el proceso.
Diseñar momentos que le permitan al cliente sentir que algo está ocurriendo.
Porque la experiencia no depende solo de la velocidad. Depende de la evidencia de movimiento.
Me gusta pensar que el tiempo se parece a un puente colgante.
La organización lo cruza caminando desde adentro.
Conoce cada tablón.
Sabe por qué algunos están flojos.
Entiende dónde hay que detenerse.
El cliente lo cruza con los ojos vendados.
Cada silencio hace que el puente parezca más largo.
Cada falta de información aumenta la sensación de vacío.
Y cuanto más largo parece el puente, más difícil es confiar en quien lo construyó.
Hay una pregunta que realizamos a líderes y equipos cuando analizamos una experiencia, y no es cuánto tarda el proceso.
Es: ¿Cuánto tiempo pasa sin que el cliente tenga evidencia de que alguien está trabajando para él?
Creo que ahí está una de las mayores oportunidades para diseñar mejores experiencias.
Porque el cliente puede tolerar una espera.
Lo que difícilmente tolere es sentir que desapareció del radar.
Y tal vez esa sea una buena definición de experiencia.
No ocurre mientras la empresa trabaja. Ocurre mientras el cliente espera.
Tres ideas para quedarse pensando
«El cliente no compra nuestro esfuerzo. Compra la sensación de que las cosas avanzan.»
«El silencio organizacional siempre se traduce en espera para el cliente.»
«La experiencia empieza cuando nace la expectativa, no cuando empieza el proceso.»
Ailín Rosso
Director Experiencia de Cliente