El problema comenzó cuando escuchar se volvió un fin en sí mismo. A medida que las organizaciones crecieron en complejidad —más canales, más interacciones, más decisiones críticas en menos tiempo—, quedó en evidencia que captar conversaciones no necesariamente ayudaba a decidir mejor. La distancia entre lo que se escucha y lo que se hace empezó a ser demasiado grande.

Ahí es donde el análisis de conversaciones empieza a transformarse. No por una moda tecnológica, sino por una necesidad organizacional concreta: convertir señales dispersas en insumos reales para la toma de decisiones. En ese movimiento aparece con fuerza un nuevo enfoque: la decision intelligence.

El aporte (y los límites) del social listening tradicional

El social listening nació con una lógica descriptiva, casi exploratoria. Permitió mapear menciones, medir sentimiento, identificar tendencias y detectar crisis en redes sociales. Para muchas organizaciones, fue el primer contacto sistemático con la voz del cliente en espacios públicos.

Ese aporte fue —y sigue siendo— valioso. El límite aparece cuando se intenta usar esa información como base para decisiones operativas, comerciales o estratégicas. En muchos casos, los tableros muestran actividad, pero no orientan acción. Indican que “algo pasa”, pero no qué hacer con eso, ni con qué urgencia, ni con qué impacto.

En la práctica, muchas decisiones siguieron dependiendo más de la intuición o del criterio individual que de lo que efectivamente decían las conversaciones.

Cuando escuchar ya no alcanza para decidir

Uno de los quiebres más relevantes ocurre cuando se entiende que la conversación ya no vive en un solo lugar. Las redes sociales son apenas una parte, y a veces menor, del ecosistema real de señales.

Hoy, las fricciones más críticas aparecen en chats de atención, correos, reclamos, encuestas, formularios, reseñas, llamadas y también en conversaciones internas entre equipos. Analizar solo un canal no solo es incompleto sino que puede ser engañoso.

Analizar solo una parte de ese ecosistema genera una visión incompleta. Peor aún, puede llevar a conclusiones equivocadas: buena reputación online combinada con altos niveles de churn, satisfacción declarada que no se traduce en lealtad o problemas operativos que se repiten sin explicación aparente. La conversación existe, pero no está conectada.

El cambio conceptual: de conversaciones a decisiones

El verdadero cambio no es tecnológico, sino conceptual. Dejar de mirar las conversaciones como opiniones aisladas y empezar a leerlas como señales de decisión.

Cada comentario, reclamo o pregunta contiene información sobre expectativas, quiebres del proceso, tensiones culturales o fallas sistémicas. El desafío no es contar conversaciones, sino entender qué decisión está pidiendo esa conversación, aunque no lo diga explícitamente.

Esto implica pasar de métricas de volumen o sentimiento a análisis de contexto, causa e impacto. Y ahí es donde el social listening tradicional empieza a quedarse corto.

Qué es la decision intelligence aplicada al análisis de conversaciones

La decision intelligence aplicada al análisis de conversaciones busca cerrar una brecha histórica en las organizaciones: la que separa información de acción.

No se trata de generar más reportes, sino de conectar señales conversacionales con decisiones concretas: qué ajustar en un proceso, dónde intervenir primero, qué riesgo está emergiendo, qué expectativa no está siendo atendida.

En lugar de indicadores aislados, trabaja con patrones transversales: temas que aparecen en distintos canales, cambios sutiles en el lenguaje, fricciones que preceden a caídas en la experiencia o en el desempeño. No siempre son masivos, pero suelen ser críticos.

El rol de la inteligencia artificial en esta evolución

La inteligencia artificial es un habilitador clave de este cambio, pero no por su sofisticación técnica en sí misma. Su valor real aparece cuando se la integra con criterio organizacional.

La capacidad de comprender lenguaje natural, detectar intención, relacionar temas y priorizar señales permite pasar de dashboards informativos a sistemas que asisten decisiones en tiempo real. El análisis conversacional deja de ser un ejercicio posterior y se integra al flujo de trabajo cotidiano alimentando procesos, alertas y automatizaciones.

Desde la práctica, el punto crítico no es el modelo, sino cómo se diseña su uso: qué decisiones habilita, quién las toma, cómo se acciona y cómo se aprende de lo ocurrido. Sin ese diseño, la IA solo acelera la confusión.

De reportes estáticos a sistemas vivos

Otra diferencia fundamental es el paso de informes periódicos a sistemas dinámicos. Mientras el social listening suele terminar en reportes semanales o mensuales, la decision intelligence opera de forma continua.

Aprende de cada interacción, ajusta prioridades y permite intervenir antes de que los problemas escalen. El análisis de conversaciones deja de ser una actividad del área de marketing o comunicación y pasa a formar parte del sistema operativo de la organización.

Cómo cambia la toma de decisiones en las organizaciones

Cuando las conversaciones se integran a esquemas de decision intelligence, la toma de decisiones se vuelve más distribuida, más contextual y menos dependiente de la intuición individual.

No se elimina el criterio humano, pero se lo potencia. Las personas deciden con más información relevante, menos ruido y mayor conexión con lo que realmente está ocurriendo en la experiencia de clientes y equipos.

En procesos de transformación, este punto suele marcar la diferencia entre organizaciones que reaccionan y organizaciones que anticipan.

Del social listening al decision intelligence: una evolución inevitable

La evolución del social listening hacia la decision intelligence no es una tendencia pasajera. Es la respuesta lógica a entornos donde las conversaciones se multiplican, el margen de error se achica y escuchar ya no alcanza.

El problema ya no es acceder a la voz del cliente o de los equipos. Es qué hacer cuando esa voz señala algo que incomoda estructuras, procesos o decisiones ya tomadas.

La decision intelligence no viene a prometer decisiones más inteligentes, sino a exponer una tensión real: cuando las conversaciones empiezan a anticipar problemas, alguien tiene que decidir si se actúa, se posterga o se ignora la señal.

Ahí es donde muchas iniciativas se detienen. No por falta de datos, ni de tecnología, sino por ausencia de acuerdos claros sobre quién decide, con qué criterios y con qué consecuencias.

En ese sentido, la evolución del análisis conversacional no es solo analítica ni tecnológica. Es profundamente organizacional. Porque transformar conversaciones en decisiones implica asumir responsabilidades, redefinir prioridades y aceptar que escuchar, a veces, obliga a cambiar.

La entrada Del social listening al decision intelligence: cómo evoluciona el análisis de conversaciones se publicó primero en Blecx | Agencia Customer Experience y Transformación Digital.

Habían cambiado el CRM, sumado capacitaciones y ajustado procesos internos, pero cada avance chocaba con una desconexión en otra parte del sistema. Las ventas no repuntaban, la rotación de personas seguía alta y los clientes encontraban fricciones en momentos críticos del viaje.

El quiebre llegó cuando la organización dejó de intervenir áreas por separado y comenzó a integrar CX, EX y UX bajo un mismo marco operativo.
A partir de esa alineación —entre equipos, datos, procesos y puntos de contacto— se destrabó lo que antes parecía resistente al cambio: redujeron 35% los tiempos de atención, el NPS subió 21 puntos y la rotación operativa bajó 18%.

No fue un proyecto de “más herramientas”, sino un cambio de coherencia interna. Ahí aparece el valor real de Total Experience (TX): dejar de “optimizar silos” y empezar a gestionar la experiencia de forma unificada, con impacto directo en negocio.

Qué es Total Experience y por qué hoy es un factor estratégico

Total Experience (TX) es un enfoque que combina cuatro dimensiones en un mismo sistema:

• CX (Customer Experience)
• EX (Employee Experience)
• UX (User Experience)
• Multi-experience / Multi-touchpoint (la coherencia de la experiencia entre canales, procesos y momentos)
  
  

Cuando estas dimensiones se analizan aisladas parecen claras; cuando se gestionan juntas revelan la complejidad real del negocio.

A diferencia de los modelos tradicionales, TX no se apoya en proyectos aislados ni en mejoras tácticas.Su base es un principio simple pero disruptivo: todas las experiencias están conectadas y afectan directamente los resultados del negocio.

Según Gartner, las empresas que adoptan un enfoque TX aceleran hasta un 25% la adopción digital, mejoran un 20% la satisfacción del cliente y logran incrementos de eficiencia superiores al 30% cuando integran procesos internos con datos y tecnología.

En 2025, el diferencial competitivo no está en tener más tecnología, sino en cómo se integra esa tecnología con la cultura, los equipos y la experiencia final del cliente.

Por qué las experiencias separadas ya no funcionan

La mayoría de las organizaciones sigue operando con una lógica fragmentada:

• CX responde a un área.
• EX depende de otra.
• UX queda en manos de producto o tecnología.
• Los procesos se diseñan sin considerar el impacto en la experiencia.
• Los datos viven dispersos entre sistemas que no dialogan.

Ese modelo funcionó mientras los clientes eran menos exigentes, los equipos más estables y la digitalización avanzaba por capas. Pero hoy cada interacción del colaborador, del cliente o del usuario, está atravesada por decisiones tomadas en múltiples áreas que rara vez se coordinan entre sí.

Por eso, cuando una organización intenta mejorar algo de manera aislada, aparecen efectos secundarios en otras partes del sistema:

• Se optimiza un canal, pero el back office no acompaña.
• Se entrena al equipo comercial, pero la información que recibe sigue incompleta.
• Se rediseña una interfaz, pero el proceso detrás continúa generando retrabajo.
• Se suman tecnologías nuevas que terminan añadiendo complejidad en lugar de reducirla.

La consecuencia no es solo operativa: es emocional y estratégica, y eso se ve en comportamientos cotidianos: equipos que se cubren entre sí, clientes que llaman dos veces por la misma duda y procesos que parecen resolverse, pero siempre vuelven a aparecer.

El problema no está en cada experiencia en sí, sino en la ausencia de un sistema que las unifique. Ahí es donde entra Total Experience como un marco que ordena decisiones, alinea responsabilidades y convierte la experiencia en un flujo coherente, predecible y escalable, en todas sus dimensiones. TX no corrige síntomas: corrige la desconexión estructural que los genera.

Total Experience: un modelo centrado en la integración

TX se basa en cuatro pilares que suelen gestionarse por separado, aunque en la práctica dependen uno del otro más de lo que las estructuras tradicionales admiten:

Experiencia de Cliente (CX)
Qué percibe el cliente, dónde encuentra valor, dónde se frustra y qué condiciona su permanencia, junto con indicadores críticos como NPS, CES o churn.

Experiencia del Colaborador (EX)
Cómo trabajan los equipos, qué tan orientados están a generar valor y cuánto depende su desempeño de decisiones externas a su propio ámbito.

Experiencia de Usuario (UX)
Qué tan intuitivas, accesibles y eficientes son las interfaces que acompañan los procesos.

Multi-experience
La coherencia operativa entre canales, sistemas, tiempos de respuesta, criterios de resolución y expectativas.

Hasta acá, nada nuevo para alguien que trabaja en gestión. La diferencia real aparece cuando estas cuatro dimensiones dejan de ser “categorías” y empiezan a operar como un sistema vivo, donde una decisión en un punto altera la experiencia en todos los demás.

Y ahí está lo que la mayoría de los modelos no contempla: la experiencia no se construye en las áreas, sino en las interdependencias entre áreas.

TX no suma más trabajo: ordena el que ya existe. No agrega complejidad: expone la complejidad que ya estaba oculta. Y lo más importante: traduce interacciones invisibles en decisiones gestionables.

Ese es el aporte que lo vuelve un modelo realmente competitivo. Y en la práctica, TX no se nota en grandes declaraciones: se nota cuando dos áreas dejan de sorprenderse entre sí y empiezan a tomar decisiones con el mismo criterio.

El valor real: eficiencia operativa + impacto humano

La ventaja de TX no es estética ni cosmética. No se trata solo de reducir retrabajos, bajar tiempos o mejorar indicadores: esos son efectos secundarios.

El valor profundo aparece cuando la organización empieza a operar desde una lógica distinta:
una lógica donde la experiencia deja de ser algo que se mide y pasa a ser algo que se gobierna. Ese cambio transforma la dinámica interna: cuando las interdependencias se alinean, los equipos comienzan a resolver problemas antes de que los problemas aparezcan. No por intuición, sino porque el sistema de datos, procesos, interfaces y criterios les permite anticipar patrones que antes estaban dispersos.

La experiencia integrada no solo corrige el presente: mejora la capacidad predictiva del negocio. Permite identificar decisiones que hoy parecen pequeñas, pero que mañana escalarán en forma de fricción, costos o saturación operativa.

Las empresas que entienden TX como eficiencia se quedan con el 50% del valor. Las que lo entienden como un sistema anticipatorio, están jugando otro juego. Un estudio de McKinsey muestra que las organizaciones que integran experiencia y procesos reducen hasta 40% los retrabajos, y ganan entre 10% y 30% de eficiencia operativa sostenida.

Y cuando una organización empieza a anticipar en lugar de corregir, cambia su manera de competir.

Cómo se implementa TX en una empresa (el modelo práctico)

En Blecx este marco se trabaja con un proceso de  transformación estructurado en seis etapas, que se sostienen sobre una característica clave: cada decisión debe tener trazabilidad hacia experiencia y hacia negocio.

1. Diagnóstico integral

Medición de CX, EX y UX con herramientas cualitativas y cuantitativas.

Entrevistas, análisis operativos, lectura de datos, mapas de tensión inter-áreas.

Identificación de dependencias que hoy no se gestionan.

2. Mapa de experiencia total

Unificación de journeys de cliente, colaborador y usuario.

Identificación de dependencias y brechas reales.

Incorporación de métricas que hoy no forman parte del modelo de gestión, pero que condicionan el resultado final

3. Identificación de oportunidades

Priorización basada en impacto sobre satisfacción, eficiencia, costos y flujo operativo.

Matrices de priorización basadas en valor y capacidad de implementación, evitando la trampa habitual de priorizar por volumen de dolor y no por impacto sistémico.

Priorización “sistémica”: no por urgencia, sino por consecuencia.

4. Intervenciones concretas

Revisión de procesos, rediseño de flujos, modificaciones en interfaces.

Ajuste de responsabilidades y gobernanza de experiencia.

Intervenciones de cultura operativa: criterios de decisión, acuerdos de servicio, mecanismos de comunicación inter-áreas.

5. IA aplicada a experiencia

Automatización y asistencia (bots, predicción de demanda, análisis de intención).

Insights operativos basados en patrones reales.

Sistemas que “observan” la experiencia en tiempo real y activan alertas tempranas.

6. Medición continua

Dashboard unificado de experiencia total.

Actuación sobre desvíos.

Optimización permanente.

El rol de la Inteligencia Artificial en TX

Incorporar IA en TX no es “automatizar”, ni “responder más rápido”, ni “personalizar”.
Es construir un sistema donde la organización deja de depender exclusivamente de la observación humana para entender qué está pasando en la experiencia.

La IA, bien integrada, aporta tres ventajas estratégicas:

1. Visibilidad de patrones que antes eran invisibles
   La mayoría de los problemas de experiencia no nace en un punto de contacto, sino en la acumulación de microdecisiones.
   La IA permite identificar esos patrones antes de que escalen.
2. Reducción del costo cognitivo operativo
   Cuando la información llega tarde, confusa o incompleta, los equipos toman decisiones con más esfuerzo, más riesgo y menos criterio común.
   La IA ordena el flujo de información y libera energía para tareas que requieren juicio humano.
3. Capacidad de adaptación continua
   La experiencia cambia todos los días, no en los comités mensuales.
   La IA convierte esa variación cotidiana en insumos para ajustar procesos, interfaces y tiempos de respuesta sin esperar un próximo “proyecto”.

La IA se vuelve transversal porque actúa como un observador permanente del sistema: detecta señales débiles, expone patrones y vuelve visible lo que la operación, por ritmo y presión, no llega a ver. No es un complemento; es una capa adicional de gestión

Qué cambia cuando la experiencia se gobierna como un sistema

Cuando TX se implementa con una lógica de sistema, los resultados aparecen en tres niveles:

• Operativo: menos sorpresas operativas, menos urgencias que se escalan y menos desgaste acumulado.
• Experiencial: clientes con menos fricción, colaboradores con más claridad.
• Estratégico: decisiones más coherentes, métricas que se sostienen en el tiempo.

En Argentina y la región, los efectos más frecuentes incluyen: reducción de reclamos entre 25% y 60%, mejoras de NPS entre 20 y 40 puntos, eficiencia operativa sostenida de 30% a 50%, disminución de rotación y mejoras en conversión digital.

Pero más que los números, importa el tipo de empresa que más se beneficia:

• Retail con mucha variabilidad operativa.
• Servicios donde cada interacción define la satisfacción.
• Plataformas digitales que crecieron rápido y sin gobernanza de experiencia.
• Organizaciones con alta rotación, saturación o dispersión de criterios.
• Empresas en plena transformación digital donde la tecnología avanzó más rápido que la cultura.
• Operaciones donde la agenda diaria consume todo y no deja espacio para priorizar.

En todos los casos, TX funciona cuando la organización reconoce algo simple pero difícil de admitir: el problema no está en lo que cada área hace, sino en lo que hacen juntas sin darse cuenta.

Conclusión

Las organizaciones que crecen de manera sostenida en 2025 no son las que suman más soluciones, sino las que construyen coherencia en cómo operan, cómo deciden y cómo entregan valor. Total Experience no es una tendencia ni un concepto: es una estructura que ordena el negocio desde la experiencia y convierte esfuerzos dispersos en resultados medibles.

La verdadera pregunta que muchas empresas se hacen —aunque no siempre lo digan— no es qué más deberían hacer, sino por qué, haciendo tanto, nada termina de acomodarse del todo.
TX responde a esa pregunta desde un lugar distinto: no desde la tecnología, sino desde la coherencia. Es el marco que permite que las decisiones, los procesos y las capacidades trabajen en conjunto y no en competencia.

Cuando una organización alinea sus experiencias de cliente, colaborador y usuario bajo un mismo sistema, el impacto aparece rápido, se sostiene y se amplifica. Los equipos recuperan claridad, los clientes encuentran consistencia y el negocio opera con menos fricción interna.

Y lo más importante: no exige empezar de cero.
Exige empezar coherente.

La mayoría de las piezas ya existe. Solo necesitan integrarse de manera inteligente para que lo que hoy demanda esfuerzo, mañana se convierta en fluidez.

Si tu organización está en ese punto donde siente que hizo mucho, pero que los resultados no reflejan ese esfuerzo, TX no suma más trabajo: le da sentido al trabajo que ya se está haciendo.

Si querés entender cómo aplicar Total Experience en tu organización, armamos un diagnóstico inicial sin costo.

FAQs

¿Qué significa Total Experience (TX)?

Es un enfoque integral que combina CX, EX, UX y omnicanalidad para mejorar eficiencia, satisfacción y resultados de negocio.

¿Por qué TX mejora la rentabilidad?

Porque reduce fricciones internas, ordena procesos y genera experiencias coherentes que impactan directo en ventas y costos.

¿Cómo se implementa TX en una empresa?

Con diagnóstico de experiencia total, mapeo unificado de journeys, mejoras transversales e integración con IA y datos.

¿Qué diferencia TX de CX tradicional?

CX mira al cliente. TX mira al sistema completo: cliente, empleados, usuarios y procesos. La mejora es mucho más profunda.

¿Qué rol tiene la IA en TX?

Automatiza, predice, analiza y permite optimizar experiencia a gran escala, tanto para clientes como para empleados.

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La inteligencia artificial está redefiniendo ese rol: transforma cada interacción en una oportunidad de valor, aprendizaje y confianza. Esta guía explica el porqué, el cómo y el para qué, con foco en métricas, riesgos y un plan accionable.

Qué es (y qué no es) un agente de IA

Un agente de IA es un sistema que entiende el lenguaje natural, planifica pasos y usa herramientas corporativas para resolver tareas de principio a fin: desde crear un caso o reprogramar una visita, hasta emitir un pago o derivar con contexto a un humano.

No es un bot de respuestas programadas ni un FAQ con palabras lindas. Es un copiloto operativo que aprende con feedback y se conecta a los sistemas críticos (CRM, ERP, KMS, CCaaS, pasarelas de pago), resolviendo procesos con seguridad, consistencia y trazabilidad.

Por qué ahora

La madurez tecnológica y el cambio en las expectativas de los clientes marcan un nuevo punto de inflexión.
Hoy, la IA generativa y los modelos de lenguaje permiten entender intención y contexto con un nivel de precisión antes impensado. Pero la clave no es sólo técnica: es estratégica.

Los clientes esperan respuestas inmediatas y personalizadas, y las empresas necesitan eficiencia sin perder humanidad. En este contexto, los agentes inteligentes son el puente entre ambos mundos.

Además:

• Las APIs estandarizadas facilitan integrar IA en canales como WhatsApp Business, webchat o contact centers omnicanal.
• Las arquitecturas con RAG (Retrieval-Augmented Generation) aseguran respuestas con fuentes verificadas y vigencia conocida.
• Las plataformas de observabilidad y compliance permiten auditar respuestas, medir factualidad y monitorear cumplimiento normativo.

El resultado: una IA que no improvisa, sino que opera dentro de los límites del negocio, con evidencia y control.

Cómo funciona en la práctica

Un agente de IA sigue una lógica estructurada pero adaptable:

1. Comprensión: interpreta la intención y las entidades relevantes en la consulta.
2. Planificación: define qué pasos y herramientas necesita para resolver.
3. Grounding: busca conocimiento validado y actualizado.
4. Ejecución: interactúa con APIs o sistemas internos para completar la acción.
5. Autoverificación: revisa tono, cumplimiento y consistencia antes de responder.
6. Cierre o escalamiento: entrega la respuesta final o deriva con resumen contextualizado.

Cada una de estas etapas puede medirse, auditarse y mejorarse con datos.
Ahí radica el verdadero cambio: la atención al cliente se vuelve una fuente continua de aprendizaje y optimización. Con esta base, las empresas comienzan a operar con un nuevo paradigma de atención: más previsible, más humana y más medible.

Casos de uso con impacto real

• Autoservicio transaccional: seguimiento de pedidos, cambios de turno, pagos y devoluciones.
• Soporte técnico guiado: paso a paso con telemetría y reserva de visita.
• Copilot para agentes humanos: sugerencia de respuestas, registro automático en CRM, “next-best-action”.
• Onboarding y KYC: validación documental y captura de consentimiento.
• Gestión preventiva de recobros: recordatorios y planes de pago con consentimiento.

Diseño conversacional con propósito

La calidad de una interacción automatizada no se mide sólo en segundos, sino en claridad, confianza y empatía. Un diseño conversacional educativo incluye:

• Lenguaje claro y directo, con frases cortas y guía de opciones.
• Desambiguación inteligente, ofreciendo tres opciones y un escape rápido.
• Grounding con metadatos (fuente y fecha) para respuestas sobre políticas, precios o condiciones.
• Inclusión y accesibilidad, asegurando lectura fácil, compatibilidad con lectores de pantalla y soporte multilenguaje.

El objetivo no es simular humanidad, sino humanizar la tecnología.

Integraciones mínimas viables

Implementar agentes de IA requiere integraciones simples pero bien pensadas que aseguren valor rápido y escalabilidad futura:

• CRM: gestión de casos, contactos y acuerdos.
• KMS/ECM: corpus curado con caducidad y control de versiones.
• Sistemas transaccionales: pagos, órdenes y agenda.
• CCaaS: handoff al agente humano con resumen contextualizado y próximos pasos.
• Datos y BI: tablero CX con métricas operativas y de negocio para tomar decisiones basadas en evidencia.

En Blecx recomendamos iniciar con un “mínimo viable conectivo”: sólo las integraciones necesarias para habilitar casos de negocio medibles, evitando sobrediseños que retrasen el aprendizaje.

Métricas que importan

Medir el impacto de un agente de IA requiere combinar indicadores operativos y de experiencia:

• Contención: porcentaje de interacciones resueltas por IA.
• FCR (First Contact Resolution): resolución en primer contacto.
• AHT/TMO y ASA: eficiencia del canal.
• CSAT, NPS y CES: percepción del cliente.
• Costo por contacto / costo evitado: impacto financiero directo.
• Precisión RAG: calidad del conocimiento y la evidencia.

Las métricas no son un reporte: son la brújula que guía la evolución de la experiencia y la adopción de la IA dentro del negocio. En Blecx trabajamos con clientes para establecer la línea base CX 4 a 6 semanas antes del go-live, y así medir evolución con transparencia y sentido de negocio.

Errores comunes y cómo evitarlos

• Lanzar sin corpus curado → Definí responsables de contenido y fechas de caducidad.
• Medir sólo satisfacción → Sumá métricas operativas y económicas (contención, FCR, costo, funnel).
• Ignorar privacidad → Aplicá minimización de datos, tokenización y vaults seguros.
• Vendor lock-in → Diseñá con capas de abstracción y pruebas de portabilidad para evitar dependencia tecnológica.

Plan de 90 días para un MVP exitoso

0–30 días | Descubrimiento
Identificar los 20 motivos de contacto más frecuentes o costosos, mapear políticas críticas y definir el tono conversacional.

31–60 días | Construcción
Integración con CRM y KMS, implementación de RAG, piloto controlado en un canal, tablero con métricas operativas y de experiencia.

61–90 días | Escala y gobierno
Ampliar casos de uso, incorporar copiloto de agentes, realizar A/B testing de prompts y establecer comité CX+IT+Legal para la mejora continua.

Gobernanza y mejora continua

El éxito de un agente de IA no termina con el lanzamiento; empieza ahí.
Una gobernanza sólida garantiza evolución, calidad y alineación con las políticas de la organización.
Recomendamos:

• Comité CX+IT+Legal, que supervise decisiones y cumplimiento.
• Catálogo de intents versionado, con trazabilidad de cambios.
• Etiquetado humano semanal, para auditar precisión y tono.
• Postmortems y roadmap trimestral, que aseguren aprendizaje organizacional.

La combinación de supervisión humana y analítica en tiempo real permite mantener la IA alineada con el negocio y su propósito.

Privacidad y cumplimiento

La confianza del cliente es un activo que se construye con hechos.
Por eso, los agentes de IA deben diseñarse bajo principios de seguridad, transparencia y cumplimiento normativo:

• PII mínima y enmascaramiento de datos sensibles.
• Auditoría de accesos y trazabilidad de logs.
• Residencia y retención de datos definidas.
• Validadores automáticos de políticas que bloquean respuestas fuera de norma.

Desde Blecx, impulsamos un modelo de IA responsable y ética, donde la eficiencia no sacrifica la privacidad ni la confianza.

Nuestro aporte desde Blecx

Desde Blecx ayudamos a las organizaciones a integrar inteligencia artificial con sentido humano.
No implementamos tecnología por moda: diseñamos estrategias de experiencia que conectan negocio, personas y datos.

Creemos que la tecnología solo crea valor cuando transforma la experiencia humana. Por eso acompañamos a nuestros clientes desde la estrategia hasta la ejecución, integrando datos, empatía y propósito en cada interacción.

Nuestro diferencial está en el diagnóstico y desarrollo, que permite priorizar los casos de uso correctos y medir impacto desde el día uno.

¿Querés explorar cómo llevar este enfoque a tu empresa?
Te invitamos a conversar con nuestro equipo en www.blecx.com.ar.

Preguntas frecuentes (FAQ)

¿En qué se diferencia un agente de IA de un chatbot?

El agente planifica, usa herramientas, se integra a sistemas y aprende con feedback. El chatbot sigue guiones.

¿Qué necesito antes de empezar?

Motivos de contacto priorizados, corpus curado con dueños, métricas base y al menos una integración al CRM.

¿Cuánto tarda un MVP?

Seis a diez semanas con 3–5 casos de negocio y un canal.

¿Cómo reduzco alucinaciones?

RAG con fuentes versionadas, umbrales de confianza y bloqueo sin evidencia.

¿Qué métricas mirar primero?

Contención, FCR, AHT y CSAT. Luego costo por contacto y calidad de handoff.

¿Qué riesgos debo gestionar?

Privacidad, drift de conocimiento, vendor lock-in y sobrecarga de canal.

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Empezar definiendo quiénes somos, cómo queremos ser a ojos de nuestros clientes y qué podemos ofrecer, es fundamental para lograr el éxito. En esto se basa la Identidad Única de la Marca, la cual debe responder a una estrategia global, estar integrada en la propuesta de valor de la compañía, ser parte de su ADN y ser medible en términos económicos.

Muchas veces nos cuesta entender de que se trata tener una identidad de marca, y principalmente, para quienes trabajamos todos los días en generar vínculos sustentables con los clientes, es muy normal detectar que las marcas no saben quienes son o quienes quieren ser, lo que hace muy difícil la tarea de diseñar la experiencia del cliente, en consecuencia, somos lo que nos sale… empresas neuróticas o con múltiples personalidades con las que es muy difícil generar vínculos. (Aclaro, que a veces sin tener guías escritas, podemos tener una personalidad bien clara, que no necesariamente es la que necesitamos como negocio para crecer).

¿Cómo podemos construir esa personalidad de marca?

Para lograr construir esa identidad, deberíamos realizar estos pasos claves:

1- Reconocer quienes somos y quienes queremos ser

Para esto recomiendo sesiones de trabajo donde revisitamos nuestros valores y atributos. Además debemos definir cuáles son los que necesitamos tener que aun no logramos. Debemos volver sobre nuestra propuesta de valor para lograr comprender nuestro diferencial con la competencia.

2- Conocer los momentos claves de los clientes con nuestra empresa a través de su journey map.

Para esto, deberíamos ponernos en el lugar de los clientes, recorrer su viaje con nosotros, cada interacción, cada experiencia. Para esto es necesario salir de nuestro escritorio, podemos relevarlo de muchas maneras, pero recomiendo que incorporemos a diferentes personas de la organización que participan en el delivery al cliente, las personas que trabajan en procesos de soporte, y por supuesto los equipos comerciales y de atención que mas conocen a nuestros clientes. Finalmente para que nuestra construcción sea efectiva debemos validarla con los mismos clientes.

3- Diseñar guías de la experiencia para cada uno de los momentos claves.

Cuando ya tenemos claridad sobre los momentos claves, vamos a tener que alimentarlos de nuestra identidad de marca. Lo que tenemos que lograr es traducir nuestros valores y atributos en cada una de las interacciones y experiencias de los clientes. De esta manera vamos a volver tangible la identidad que nos diferencia del resto de las marcas, principalmente de nuestra competencia.

4- Ejecutarlo de manera consistente en la organización

Ya tenemos diseñado como queremos hacer sentir al cliente en cada interacción, sin duda ahora necesitamos que se ejecute de manera consistente en cada interacción. Será necesario que estos atributos y guías no solo sean conocidas por todos los colaboradores de la organización, sino además que quienes deban participar en estas guías y protocolos tengan la autonomía y el empoderamiento para poder realizarlo.

5- Medirlo y mejorar

Este paso les resultará mas que conocido… Si no se mide.. no se gestiona. Tenemos que incorporar en nuestro programa de voz del cliente la medición de nuestros atributos claves. ¿Son percibidos por el cliente?, ¿Nos estamos distinguiendo, o aun fallamos?. Si aun no tenemos instalada la medición de la experiencia del cliente, sin duda este es el momento de empezar.

Construir una identidad única no es algo que se consiga de la noche a la mañana, sino que es algo que supone muchos años de trabajo. No hay que inventarse una nueva empresa con nuevos estándares, tenemos que ver cuáles son los atributos y valores que tenemos dentro de la empresa y trabajar con ellas.

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El proceso en el centro, un error muy común en CX

En mi reciente viaje a Mendoza, fui con unos amigos a cenar a un restaurante que sirve cervezas artesanales, sándwiches y hamburguesas. Un lugar de moda, al aire libre, con mesas y sillones tipo living alejados unos de otros, y una esmerada atención.

Ordenamos tres sándwiches, una limonada, una cerveza artesanal y una cerveza tirada. Quien nos atendió fue muy cordial y parecía seguir un guión claramente pensado. Enseguida nos trajo la comida y la cerveza tirada.

Varios minutos después, la limonada y la otra cerveza no aparecían, por lo que reiteramos el pedido. Dos veces más consultamos por lo que faltaba y siempre recibimos la misma respuesta, ya salen. Al tercer reclamo, nos explicaron que el ticket no sale. Pedimos entonces que por lo menos nos alcanzaran agua.

Quince minutos después, ni la limonada, ni la cerveza ni el agua aparecían. Habiendo reclamado una vez más al mozo, me acerqué a la encargada, quien me explicó nuevamente que el ticket no había salido.

Comprendí entonces cómo funcionaba el proceso. Había dos mostradores, uno que preparaba la comida y bebidas estándar y el segundo, que servía las especiales, como las cervezas artesanales y tragos. Desde el mostrador estándar enviaban un ticket al mostrador de los especiales para que preparasen el pedido. La distancia entre mostradores era de menos de dos metros.

Consulté a la encargada, entonces, si podía enviar las bebidas primero y luego hacer el ticket, pero se mostró inflexible. Cuando finalmente llegaron las bebidas, los sándwiches ya eran un recuerdo.

En síntesis, el lugar, muy de moda, el trato muy cordial, la comida muy buena, pero incluso aunque nos descontaron la limonada y la cerveza y se disculparon varias veces por el inconveniente, nos fuimos altamente insatisfechos con la experiencia.

Esta situación nos dejó pensando. ¿Cómo puede ser que la falta de un documento interno -que facilita la operación pero no agrega valor al cliente- sea la causa de una mala experiencia de cliente? ¿Si iban a bonificar las bebidas, por qué no servirlas inmediatamente? ¿Si no podían despacharse, por qué no enviaron agua mientras tanto?

Regla #1: Espejar la experiencia del cliente con la de empleado

Si esta pequeña anécdota te resultó familiar, por haber vivido una situación similar en carne propia, escucharla de un tercero, o incluso recibir este tipo de reclamos en tu organización, comprenderás la importancia de personalizar la respuesta al cliente. Pero, para poder lograr esto, necesitamos primero “personalizar” la responsabilidad y libertad de quien brinda esta respuesta.

La estandarización de los procesos y los guiones que se utilizan para atender mejor al cliente funcionan y son muy útiles mientras todo sigue lo previsto. Pero, la verdadera diferenciación, lo que lleva a experiencias memorables, requiere que quienes se relacionan con el cliente posean criterio, conocimiento y libertad para poder priorizar la respuesta por sobre las normas.

Claro que si una empresa no logra cumplir con las reglas primero esa libertad se traduce en libertinaje. Pero el sólo hecho de seguir las normas no alcanza para crear experiencias distintivas.

Si queremos brindar una buena experiencia a nuestros clientes, debemos trabajar para que quienes están en contacto con ellos respondan de manera uniforme y asertiva. Pero, para lograr una experiencia diferenciadora, se necesita ir más allá. Necesitamos darle a nuestros empleados la autonomía para tomar decisiones y salirse de la estandarización cuando la situación lo requiere.

La clave está en comprender no al cliente abstracto, sino a ese cliente en particular. ¿Cómo podemos desarrollar esta habilidad en nuestra gente?
• Planificar y estandarizar procesos, pero también establecer excepciones y respuestas posibles a las desviaciones,
• Entrenar al personal en competencias, ensayar respuestas para situaciones que se salgan de la norma, y brindar capacitaciones en forma constante,
• Medir y estudiar la experiencia de cliente, la experiencia del empleado, y los resultados de las acciones de búsqueda de mejoras que se realicen,
• Involucrar con el cliente a quienes parecen no interesarse o no tienen relación directa con él,
• Aprender muy rápido para no atarse a guiones o comportamientos que podrían resultar forzados.

Regla #2: La experiencia del cliente incluye a todos, no sólo a quienes están en relación directa con él

¿No es sorprendente que la falta de evidencia de comunicación entre dos personas, a menos de dos metros una de otra, sea la causa de un sobrecosto y una mala experiencia del cliente?

En la década de los ’80, circulaba un video llamado Quién asesinó la venta. Se mostraba a un cliente que terminaba realizando su compra a la competencia de una empresa luego del descuido de una recepcionista.

Gran parte de las empresas que abordan y trabajan la experiencia del cliente sufren el mismo problema. Los procesos, procedimientos y comunicación interna no acompañan el intento por lograr una buena experiencia del cliente.

Cuando hablamos de experiencia del cliente, necesitamos comprenderla de punta a punta. Desde que el cliente toma contacto con información de cómo responder a su necesidad (aún antes de entrar en contacto con la empresa y hasta aún después de haber dejado de serlo). Su vivencia, cómo se ha sentido a lo largo de ese recorrido y la sensación que le queda, tiene que ver con muchísimos factores más que un guión, una sonrisa o la presencia en redes sociales.
• ¿Quiénes son todas las personas que impactan en la experiencia de cliente, en forma directa o indirecta?
• ¿Cómo impacta su trabajo en la experiencia?
• ¿Son conscientes de la importancia de su trabajo, se involucran y están motivados para brindar la respuesta que el cliente necesita?

Conclusiones

Construir una buena experiencia de cliente implica, en primer lugar, poner al cliente siempre en el centro, y brindarle una respuesta personalizada.

Pero para poder lograr esto, necesitamos entender a todos los empleados, tengan o no contacto con el cliente, como piezas fundamentales en la construcción de la experiencia de cliente.

Debemos desarrollar objetivos, procesos y procedimientos internos que permitan brindar respuestas uniformes a nuestros clientes, pero también desarrollar autonomía y capacidad de decisión en nuestros empleados. Sólo así lograremos la flexibilidad y capacidad de aprendizaje rápido que precisamos para poder dar una respuesta personalizada a cada cliente.

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Antes de avanzar sobre este tema que me apasiona personalmente, vayamos al génesis:

¿Qué es un Customer Journey Map?

El Customer Journey Map es el punto de partida de más alto nivel para cualquiera que intente mejorar la experiencia del cliente.
Es la herramienta que nos permite representar visualmente del recorrido que realiza un cliente a través de todo su ciclo de vida con la empresa. Nos permite entender su relación con la empresa, identificando metas, objetivos, actividades que realiza en su trayecto, puntos de contacto, sus expectativas para cada etapa y sus puntos de dolor.

¿Para que utilizamos el customer journey Maps?

Lo utilizamos para reconsiderar las interacciones con los productos y servicios, desde la perspectiva emocional y funcional de los clientes. Queremos entender cómo un cliente está queriendo resolver un problema o satisfacer una necesidad.
El principal beneficio es que nos permitirá identificar necesidades, así como puntos de dolor, oportunidades y momentos de diferenciación, siempre desde las experiencias que vive el cliente con la organización.

Es sumamente potente poder tener esta mirada desde los zapatos del cliente, imagínense ahora, tenerla en tiempo real para poder vincularnos personalmente y resolver dolores en el momento que suceden. De esto se trata la orquestación del viaje.

¿Cómo se avanza en este sentido?

Teniendo claramente identificado el Customer Journey estándar, se automatizan las etapas del viaje del cliente con los sistemas correspondientes, de manera de poder conocer en que lugar del viaje se encuentra cada cliente.
Los motores de orquestación de viajes se integran con los sistemas a través de servicios compartidos y aprovechan las fuentes de datos para trazar las próximas acciones: interactuar con éxito con los clientes, analizar la experiencia en cada etapa, relacionar indicadores operativos, realizar acciones proactivas, automatizar acciones a nivel individual, entre otras tantas posibilidades.

Cuando un cliente navega por el sitio web de una marca o se relaciona con él a través de su aplicación móvil o incluso su tienda física, todos esos indicadores que la empresa puede capturar en tiempo real son incorporados al orquestador. La orquestación del recorrido del cliente implica tomar esa información y luego tomar medidas para asegurarse de que la experiencia del cliente sea excelente.

Algunas organizaciones comenzaron con la orquestación para subetapas del ciclo de vida del cliente consideradas relevantes, para arquetipos de clientes o segmentos en particular. El potencial que tiene la orquestación es que permite llegar a nivel individual. Está interactuando con un cliente como individuo porque ha recibido el dato de que se encuentra en determinada etapa, realizando determinada transacción.

¿Qué herramientas necesitamos para orquestar el recorrido del cliente?

Lo primero que necesitamos es un «motor» de orquestación de viajes. El motor puede aprovechar cualquier fuente de datos que la empresa utiliza para tomar una decisión.

Algunas herramientas disponibles hoy son: Thunderhead, Adobe Journey Orchestration, , Kitewheel, Pointillist e Interaction Studios de Salesforce. El objetivo final para cada una de estas plataformas es generalmente el mismo, pero tienen diferentes características para ayudar a las empresas con necesidades específicas. Todos estas plataformas pueden integrarse y encajar bastante bien en el ecosistema o la pila de soluciones de una empresa.
Cuando se trata de elegir un producto sobre otro, cada motor funciona de manera ligeramente diferente, pero las principales diferencias están en el precio, la escala y los productos complementarios de cada motor.

¿Cómo encaja la orquestación del recorrido del cliente en una estrategia empresarial más amplia?

La orquestación del viaje se centra en la experiencia general del cliente. Existen casos de uso de mercado sólidos para la orquestación de viajes en marketing, pero se vuelve aún más poderoso cuando comenzamos a conectar los casos de uso de marketing con los casos de uso de servicios y los casos de uso de operaciones. Su tarea principal es poner al cliente en el centro de todo lo que está haciendo la organización.

Imaginen que un cliente compra un teléfono y por alguna razón, ese teléfono no funciona bien y el cliente ha abierto un ticket de servicio técnico. Por lo general, el equipo de marketing continuará atrayendo a ese cliente porque sabe que el cliente acaba de comprar el teléfono. Es posible que se le este enviando servicios adicionales, consejos y trucos u otros productos o servicios adicionales.
Si bien este enfoque es claramente válido, por lo general, lo que sucede es que hay una desconexión dentro de la organización. Si el equipo de marketing no sabe que el cliente ha abierto un ticket de servicio técnico y que no está tan entusiasmado como debería estarlo con su nuevo teléfono, es posible que la información de seguimiento no sea bienvenida y que el cliente se sienta frustrado.

Debido a que la orquestación de viajes es tan abierta y puede usar cualquier canal, le permite al equipo de marketing saber que hay un ticket de servicio abierto. Pueden involucrar al cliente con un mensaje diferente o elegir no comunicarse hasta que se haya resuelto el problema. Esto permite que la experiencia general sea más coherente y más útil.

¿Cómo pueden las empresas asegurarse de que su inversión en la orquestación del customer journey map sea eficaz y rentable?

La mayor parte de esto son las pruebas, y mi recomendación es comenzar en ambiente de testeo tomando una etapa customer journey de manera de poder analizar qué funciona y cuáles serían los beneficios en concreto si extrapolamos esto al resto de los clientes.
Luego, a medida que avanzamos, introducir los cambios de acuerdo a la medición de la experiencia de los clientes, e incluso anticiparse cuando a cambiado este recorrido por cuestiones ajenas a los diseños internos.
El motor de orquestación de viajes tomará lo que le indicamos que creemos que pasa en la realidad (Customer Journey TO BE) y nos complementará con la información real (Customer Journey AS IS), lo que los ayudará a avanzar en sus esfuerzos para lograr los objetivos, principalmente el que nos desvela en nuestra misión: comprender el GAP entre el diseño de servicio y la experiencia real, y finalmente realizar las acciones para elevar la experiencia de los clientes.

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Si pensamos que las emociones son uno de los tres aspectos más relevantes para lograr la mejor experiencia con los clientes ¿No sería al menos interesante prestarle especial atención a este aspecto, que impacta directamente en la lealtad de marca?

El mundo va a ritmos vertiginosos y en promedio una persona toma 35.000 decisiones cada día, un número muy significativo que además está compuesto por un factor central: Nos resulta mucho más fácil, rápido y automático decidir basándonos en nuestras emociones, que dedicarle energía y esfuerzo para hacerlo racionalmente.

Entonces, pareciera que es una condición natural «confiar» en nuestras emociones para comprar, y aún más, ser leales a una marca para seguir apostando por ella.

Este punto me llevó a pensar en cómo son nuestras interacciones con las organizaciones hoy: ¿Son más frecuentes con «un ser humano del otro lado»? ¿O más bien nos guía un algoritmo que vive en algún canal digital? Por ahora el primer caso es el más común, pero no por mucho más tiempo.

Interactuando con mi compañía de internet para entender un cargo facturado que me parecía incorrecto, decidí comenzar mi interacción con «Mario», un bot que muy amablemente me guió….a la nada. Cada frase, consulta, o palabra clave que yo suponía «era clave», me devolvía una frase demasiado general, o que no correspondía con lo que estaba preguntando, o en el mejor de los casos, me direccionaba a las famosas FAQs, que obviamente de poco me servían para lo que necesitaba averiguar y resolver.

Es decir, en mi caso, ninguno de los tres drivers claves de una buena experiencia fueron cumplidos: no resolvieron mi necesidad, fue un gran esfuerzo hablar con «Mario», y mi emocionalidad no fue la mejor, digamos.

Desde mi emoción, no quería saber nada más con esta compañía, me rendí y terminé llamando al call center para empezar (nuevamente) mi averiguación, no del todo bien predispuesto.

Pareciera, entonces, que es clave diseñar experiencias digitales y automáticas con los clientes, sin perder de vista que hay comportamientos humanos que son decisivos para aproximarse a una buena interacción.

Hacer creer al humano real que está interactuando con otro humano, que no es más que un algoritmo, y que impacte positivamente sobre sus emociones suena complicado, pero es más simple si entendemos algunos factores claves en una simple conversación:

Primero, intentamos decodificar la intención del otro. Entender qué busca o quiere la persona con quien iniciamos una conversación.

Entonces, si queremos incluir este concepto a nuestro diseño de interacciones digitales, ¿no deberíamos intentar anticipar qué necesita nuestro cliente al interactuar con nuestra organización?

Algunos caminos posibles podrían ser segmentar por patrones de comportamiento de los clientes, o basarnos en sus interacciones pasadas para intentar anticipar su propósito.

Segundo, desarrollamos un marco contextual con quien conversamos. Entendemos cómo encarar la interacción basándonos en la edad, la historia que conozcamos y los contactos previos que hemos tenido.

¿Cómo podríamos incluir esto en nuestro diseño digital? Para personalizar la experiencia, por ejemplo, podríamos entender si es un cliente que contacta por el mismo motivo reiteradas veces, o lo hace por primera vez. ¿Su emocionalidad es muy distinta en ambos casos, no? Recordando mi contacto con «Mario», ya me había contactado por el mismo motivo más de una vez, y esperaba que no me pregunten tres veces mi DNI o el motivo de mi contacto. ¿El cliente que nos contacta lo hizo anteriormente por un canal distinto? Pareciera clave que esa información sea parte del contexto que necesitamos entender, la omnicanalidad es decisiva en este punto.

Tercero, la empatía. Las personas intentamos, al menos, interpretar la comunicación verbal y no verbal para «acomodarnos» al estado emocional de nuestro interlocutor.

Esta característica tan humana e imprescindible, pareciera ser intransferible a un algoritmo. ¿Pero qué pasaría si combinamos el feedback de los clientes con datos transaccionales? Si «tomamos la temperatura» de los clientes en diferentes puntos clave de sus viajes, ¿no podríamos anticipar emocionalidades «recurrentes» en momentos clave de cada viaje, por más que puedan ser en su mayoría «negativas»? Y si pensamos en herramientas de análisis de voz y texto, a partir de lo anterior, ¿no podríamos diseñar el escalamiento temprano y proactivo hacia una interacción humana con un especialista?

Como los seres humanos somos inherentemente sociales, nuestra expectativa al interactuar con algoritmos y canales digitales es prácticamente la misma que si lo hiciéramos con otra persona. ¿Qué pasa si no logramos lo que necesitamos? Nuestra insatisfacción no será menor. Entonces, pareciera clave poder manejar las expectativas de los clientes, que están directamente ligadas a sus estados emocionales.

Quizás entonces la responsabilidad está en pensar las interacciones digitales sin perder de vista los aspectos humanos básicos de cualquier interacción «cara a cara», de esa forma podrían tener sentido y lograrían apalancar la lealtad de nuestros clientes y lograr experiencias memorables.

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Un espacio de buenas prácticas, de errores y aprendizajes, pero sobre todo el mismo espíritu colaborativo: ayudarnos en este camino de generar experiencias y llegar al corazón de las personas, generando mayores vínculos con los clientes.

Elegimos hablar de un tema que nos moviliza: capturar las expectativas de los clientes a través de datos robustos, números precisos que garanticen acciones de impacto y logren maximizar los recursos de las organizaciones.

Un reciente estudio realizado por Asociación DEC, relevó información de más de 55M consumidores de 14 países del mundo. En este estudio se profundizó sobre las experiencia de los clientes con distintos productos y servicios, sus puntos de dolor, y las empresas que lograban conquistarlos.

Se concluyó que los 6 pilares más importantes en la experiencia del cliente eran los siguientes:

Personalización: este es tal vez el componente más valioso en la mayoría de las interacciones. Ser capaces de entender las circunstancias específicas del cliente, y adaptar la experiencia en consecuencia. Capitalizar toda la información con la que la organización cuenta en sus sistemas, para customizar productos, servicios y relación con la marca.

Integridad: El comportamiento organizacional genera confianza en el consumidor, el cumplimiento de las promesas es el primer paso para generar esa confianza.

Expectativas: las grandes empresas “entienden” “entregan” y “superan” las expectativas de los clientes.

Tiempo y esfuerzo: Es un eje fundamental de Customer Experience, porque los clientes tienen poco tiempo, y es necesario ser creativos para reducir el esfuerzo que hacen, para eliminar los obstáculos, para reducir los impedimentos y ayudarlos a alcanzar sus objetivos rápidamente. Es fundamental medir CES (nivel de esfuerzo) y correlacionarlo con otras métricas, como NPS, ISC.

Resolución: Incluso con los mejores procesos, las cosas pueden salir mal. El secreto es resolver y volver rápidamente al cliente a la posición donde debería estar.

Empatía: Es la capacidad de que las personas que componen la organización puedan ponerse en lugar del cliente.

Si prestamos atención en detalle a estos 6 ejes, veremos que para desarrollarlos necesitamos mucho conocimiento del cliente. Y tenemos que admitir que es muy complejo llegar a esa información acabada, que nos ayude a tomar las decisiones correctas.

Son pocas las empresas que cuentan con números robustos para tomar decisiones estratégicas enfocados realmente sus clientes. Si bien muchas veces se relevan datos a través de encuestas, no necesariamente esta información es utilizada para generar acciones de impacto en la experiencia.

Por otro lado, muchas veces los datos no tienen la representatividad necesaria que permita darnos claridad de lo que está sucediendo en el Journey del cliente.

Por citar un ejemplo, la tasa de conversión de encuestas telefónicas es del 3%, y solo el 6% responde vía mail, o en la misma página donde realizó su consulta o transacción.

Si bien cuando hablamos de encuestas post-contacto, tenemos mayores índices de respuesta, estamos obteniendo datos específicos de esas experiencias en la interacción que están contestando. ¿Podemos creer que esa información es representativa de lo que viven realmente los clientes con nuestra marca, nuestros productos o servicios? La lógica dice que no.

El 50% de nuestros clientes, no nos van a dar feedback nunca. Hace unas semanas estuvimos relevando buyer persona en un banco que opera en Argentina, con Focus, encuestas digitales y encuestas telefónicas. Cuando macheamos la información de los arquetipos con las encuestas, detectamos que hay algunos perfiles de clientes que no contestaron nunca, ese tipo de clientes, son los que deciden irse sin avisar.

Sabiendo de esta realidad, se vuelve vital para los organizaciones obtener la información de los clientes desde otros inputs, cómo por ejemplo sus redes sociales. El último estudio de Brandwatch muestra que hay 3,17 mil millones de usuarios con acceso a Internet y la increíble cantidad 2,3 mil millones está activa en redes sociales.

Esto implica que monitorizando nuestros clientes en sus redes, podemos medir entre otros factores el impacto real de la marca, el sentimiento de afinidad, los comentarios negativos o ataques. Podemos conocer con mucha precisión no solo lo que está sintiendo, pensando, escuchando y diciendo nuestro cliente, podemos ir mas allá: Enfocarnos en el futuro cliente, conocer el mercado, los clientes de la competencia.

La clave entonces, está en integrar CRM, con VOC y Media Listening para poder encontrar los insight que nos permitan diferenciar nuestra marca, productos, servicios y finalmente lograr nuestro objetivo: Generar acciones que enamoren y cautiven clientes.

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