A lo largo de la historia hemos sido testigos de las ideas más increíbles que han cambiado o revolucionado nuestras vidas.

La definición de innovación alude al proceso de introducir novedades o modificar elementos ya existentes, con el fin de mejorarlos o desarrollar otros completamente nuevos. Sin duda, lo más prometedor del proceso de innovación es lograr convertir una idea en un concepto exitoso.

Hay otro concepto que vale la pena introducir y que venimos escuchando seguido: innovación disruptiva, ésta puede ser definida como un proceso que transforma un producto o servicio, de modo que vuelve obsoleta su versión original e impacta también en el comportamiento de sus consumidores. Podemos decir que el impacto va directo al modelo de negocio. Ejemplos de innovación disruptiva es el streeaming de video, los servicios digitales de transporte, la realidad virtual, el mercado on line de hospedaje, entre tantos otros.

Cuando hablamos de innovación, hacemos referencia al proceso de transformación, este proceso comienza con una idea, lo que nos traslada al concepto de creatividad.

¿Qué es la creatividad?

La creatividad tiene que ver con el mundo de las ideas.  Con creatividad primero creamos las ideas y con el proceso de innovación introducimos los cambios.

Para definirla me gustaría compartirles una de las definiciones que más me gustan:

“La creatividad consiste en conectar cosas. Cuando le preguntas a un creativo cómo hizo algo se siente un poco culpable porque sencillamente no lo hizo, simplemente vio algo. El resultado a él le parece obvio”.  Steve Jobs.

Podríamos sintetizarla diciendo que Creatividad es la unión de 2 puntos, que nunca nadie pudo unir. A esta altura te preguntarás: ¿Qué necesita una persona para ser creativa e innovar? Me gustaría resumirlo en las siguientes claves:

CLAVES PARA SER MÁS CREATIVOS

CURIOSIDAD

La CURIOSIDAD es el principal motor para la creatividad, preguntarnos sobre lo que no sabemos. Reaprender a aprender. Es un estado mental que nos lleva a querer llenar los baches de información que tenemos. Leo Burnett dijo: “La curiosidad por la vida en todas sus facetas sigue siendo el secreto de los grandes creativos”.

DIVERSIDAD

Hablo de diversidad como la capacidad de combinar habilidades. Hace algunos años  leí el libro “Modo esponja” de Seba Campanario, donde se menciona una actividad de creativos, el CROSSFIT  mental. Para serles sincera en ese momento entendí en parte, no me hizo tanto sentido. Hace unas semanas empecé crossfit, y mi mente me llevó a recordar ese libro, podríamos decir que finalmente “conecté el concepto”.

El crossfit se basa en entrenamientos cortos e intensos, en donde se trabaja con foco  en el incremento de 10 habilidades físicas: resistencia cardio-respiratoria, resistencia muscular, fuerza, flexibilidad, potencia, velocidad, coordinación, agilidad, equilibrio y precisión.

En términos de creatividad necesitamos combinar (al igual que el crossfit) todas nuestras habilidades cognitivas, experimentar en diferentes campos, animarnos a salir de los terrenos conocidos.

Cuando llegas al gimnasio te encontrás con un WOD (trabajo del día), que nunca es igual a una práctica anterior. Esto me lleva a la siguiente clave:

SALIR DE LA RUTINA

La rutina es el enemigo, encontrarnos con un WOD totalmente diferente al de la clase anterior mantiene alta la motivación. Cuando hablamos de habilidades cognitivas es exactamente igual, necesitamos alejarnos de la rutina, para esto resulta fundamental animarnos al cambio y conocer nuestras rutinas para desafiarlas:

• Usar otras calles para realizar recorridos que hacemos con frecuencia.
• Animarnos a probar cosas nuevas (comidas, conversaciones, lecturas, horarios música, decoración de los lugares donde pasamos mas tiempo etc)
• Ponerse nuevas metas
• Conectar con lo natural, saborear, mirar con otros ojos (o con otros lentes)
• Animarse a improvisar

PIVOTEAR DE MODO CERRADO A MODO ABIERTO

John Cleese define el proceso creativo como el aprendizaje para pasar de un modo a otro: abierto y cerrado. Cuando estamos bajo presión y estresados, estamos en modo cerrado. Cuando estamos relajados estamos en modo abierto. Para ser creativos y potenciar nuestra capacidad de generar ideas, necesitamos estar alejados del estrés. Meditar es una de las actividades más recomendadas para experimentar con conciencia plena el momento en el que estamos, dejando de lado pensamientos y juicios. Hay muchas alternativas para relajar y activar nuestro modo creativo, seguramente conoces el tuyo, y te animo a practicarlo con más frecuencia. El mío es la música, tocar el piano o la guitarra, cantar, escuchar música, todas estas opciones son mi elección natural para relajar. Una vez que estoy en ese modo, puedo conectar más que nunca.

RETROALIMENTACIÓN

Otra clave para crear ideas o pensar soluciones es la retroalimentación de pares y sobre todo de personas que consideremos distinta a nosotros por su edad, formación, lugar donde vive, trabajo. En la medida que intercambiamos nuestras ideas y desafíos con otros públicos, con la ambición de escuchar con la mente abierta y dispuesta, nos vamos a encontrar con un mar de posibilidades.

Finalmente otra clave que no quiero olvidar:

ENTRENAR LA CREATIVIDAD

Cuantas veces escuchamos: “esa persona es creativa” y prácticamente suena igual a escuchar: “tiene los ojos celestes” como si fuera algo que nos vino de nacimiento. Pero la creatividad no es algo innato, lo innato es una habilidad que tenemos, pero cualquier persona puede entrenar en herramientas que faciliten el proceso creativo.  Y lo más importante son las experiencias en las que participemos: exploración, inmersión, exposición a estímulos, la práctica hace al maestro también cuando hablamos de creatividad.

ORGANIZACIONES INNOVADORAS

Toda empresa tiene clientes, que con el tiempo nos harán saber que tienen nuevas necesidades, más allá de solo comprar un producto o servicio. La innovación es el camino para desarrollar procesos y sistemas que te ayuden a satisfacer de forma más eficaz y rápida lo que estos consumidores desean.

A esto que menciono (bastante obvio), le sumamos el contexto de cambio acelerado, que nos invita a pivotear rápidamente para ser sustentables.

La innovación como parte del ADN de una empresa, sin duda permite que se distinga de la competencia, diseñando productos, nuevos servicios, llegando antes.

En la agenda de la mayoría de los ejecutivos con los que conversamos a diario en BLECX se encuentra la ambición de transformarse en una empresa innovadora, lo que los lleva a incorporar en el set de evaluaciones de desempeño esta habilidad, tal vez con el convencimiento de que solo por mencionar este comportamiento los equipos van a poder experimentarlo. En otras organizaciones además se entrena en herramientas de creatividad e innovación, lo cual es sumamente valioso, pero claramente insuficiente para gestar una cultura de innovación.

Ed Catmull presidente de PIXAR y escritor del libro Creatividad SA, dijo: “Para que surja la creatividad debemos aflojar los controles, aceptar el riesgo, confiar en nuestros colegas, trabajar para allanarles el camino y prestar atención a cualquier cosa que les de miedo”

A diario nacen ideas que son capaces de generar grandes soluciones en las organizaciones, pero que nunca llegan a ver la luz. ¿Por qué nos pasa esto? Necesitamos crear avenidas para que estas ideas puedan desarrollarse, es en este momento donde hablamos del sistema inmunológico de la organización.

El sistema inmune de una organización surge naturalmente de los sistemas, procedimientos y mentalidades de los colaboradores que hacen todo lo posible por mantenerse en la zona de confort y en los éxitos del pasado para mantener el sistema funcionando de acuerdo al status quo. Este sistema inmune a diario limita la creatividad y la adopción de nuevos hábitos y comportamientos.

¿Cómo podemos mitigar esto?

PROCESOS QUE PROMUEVAN LA INNACIÓN

Tener ideas no alcanza, necesitamos de una estructura, un proceso que le de soporte y lo convierta en el modo de hacer.

SISTEMAS QUE FACILITEN LA CREATIVIDAD

Cuando hablamos de sistemas, hablamos de entornos que faciliten la creatividad. En GOOGLE Un buen día, Larry Page y Sergey Brin enviaron una carta a todos sus empleados, alentándolos a dedicar el 20 % de su tiempo a trabajar en lo que podrían considerar que ayudaría a la compañía.  Esto le abrió las puertas (y la mente) a muchos de sus empleados. Se sintieron tan motivados de que sus ideas fueran consideradas y hechas realidad que no dudaron en empezar a crear. De esta iniciativa surgieron varios productos de Google como Gmail, Google Maps, Google Talk y AdSense.

MENTOREO INVERSO

En términos de aprendizaje, es muy usual que acudamos a prácticas de mentoreo, donde personas con muchas experiencia acompañan en el desarrollo a quienes están comenzando la carrera. Cuando hablamos de innovación es muy recomendable el mentoreo inverso: Los jóvenes mentoreando a los más adultos. El concepto de mentoreo inverso se popularizó a finales de la década de 1990 por el ex jefe de GE Jack Welch. Welch vio la forma en que Internet estaba transformando los negocios y reconoció que los empleados más jóvenes de GE tenían mucho que enseñar a sus ejecutivos. Así que cambió la relación de mentoría normal, combinando 500 líderes senior con nuevos empleados para reunirse regularmente y aprender sobre herramientas y tecnologías emergentes. El mentoreo inverso resulta beneficioso para ambas partes. Los líderes experimentados no solo se benefician de nuevos ojos, nuevas perspectivas y conocimiento de nuevas tecnologías, sino que los empleados más jóvenes trabajan junto a altos ejecutivos, aprenden de sus experiencias y forjan relaciones.

TRABAJO EN EQUIPOS INTERDISCIPLINARIOS

Promover entornos de colaboración nos permite terminar con los silos. Normalmente en las estructuras formales, tenemos gente con mismos perfiles y con determinados hábitos o formas de resolver problemas que se repiten a lo largo del tiempo.

Cuando habilitamos el trabajo de grupos interdisciplinarios en un ambiente adecuado, funcionan como islas de innovación, que se van a potenciar. Para ello es fundamental que estos grupos funcionen con menores limitaciones que el resto, en entornos de experimentación y con máxima autonomía.

TECNOLOGÍA

Aprovechar la cantidad de recursos tecnológicos que tenemos a disposición para sistematizar los procesos creativos, reducen los esfuerzos para lograrlo. Disponemos de murales para trabajar en línea que permiten trabajar colaborativamente en cortos periodos de tiempo, también existen plataformas para cocrear que permiten la participación de grupos de personas claves (como quienes tienen mayor relacionamiento con el cliente) que pocas veces pueden participar aportando sus ideas.

TOLERAR EL ERROR

Diseñar un entorno donde le saquemos la mala prensa al error debe obsesionarnos. Esto implica tratar el error como parte del aprendizaje, para innovar se requiere experimentar en un entorno seguro, donde el error no traiga consecuencias negativas en los colaboradores. Jornadas de presentación de errores y aprendizajes, eventos de antihéroes, pueden ser el primer paso para trabajar con este nuevo paradigma

Como conclusión, para acelerar este cambio hacia la innovación necesitamos:

DISEÑAR UNA CULTURA DE INNOVACIÓN

De no contar con habilitadores en el ADN de una empresa, por más buena que sea una idea simplemente esta no saldrá a la luz.

La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones

Esa cultura es lo que la gente hace o dice para pertenecer a ese grupo. Diseñar las nuevas creencias, para reducir las limitantes es algo viable que ha dado muchos resultados en organizaciones de todo tipo.

Si estamos en empresas demasiado verticalistas, con dinámicas que obstaculizan el emprendedurismo de los empleados… tenemos que diseñar el cambio que permita contar con la tierra fértil, esa tierra que necesitan las grandes ideas para poder crecer.

Referencias:

https://www.reasonwhy.es/actualidad/sociedad-y-consumo/que-es-la-creatividad-segun-leo-burnett-steve-jobs-y-otras-grandes

https://psicologiaymente.com/vida/como-salir-de-la-rutina

Modo Esponja – Sebastian campanario

Creatividad S.A. Cómo llevar la inspiración hasta el infinito y más allá, de Ed Catmull

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La respuesta a la pregunta “Del 0 al 10, ¿cuán probable es que recomiendes nuestros productos y servicios a un amigo, colega o familiar?” les da información a las compañías sobre:

– el nivel de Promotores, es decir de los clientes que están tan satisfechos que vuelven a hacer negocios con ellos y además los recomiendan a todos los que pueden (dado por el % de respuestas 9 o 10)

– la cantidad de clientes Pasivos o Neutros (% de respuestas 7 y 8). Son aquellos clientes que tal puede que hayan tenido la experiencia que buscaban, pero no terminan de sentirse 100% encantados

– y su volumen de Detractores (% de clientes que responden desde 0 a 6), clientes que están totalmente decepcionados con la experiencia.

El resultado final del NPS se calcula restando el % de clientes detractores del % de promotores.

¿Para qué una organización quisiera saber cuál es su NPS? Para entender qué valoran sus clientes y seguir haciendo más de eso (aspectos positivos que generalmente destacan los promotores), y para empatizar con los detractores: no gestionar los puntos de dolor de este segmento, puede poner en riesgo el crecimiento y sustentabilidad de las compañías.

Con el correr del tiempo, muchas empresas han implementado esta métrica para conocer la voz de sus clientes y gestionar la Experiencia. Con diferentes resultados y variaciones según el tipo de negocio, maduración de la empresa, sector al que pertenecen y el tipo de experiencia que brindan, la gran mayoría enfrenta el mismo desafío: capturar un nivel de respuestas óptimo y confiable, que les permita realizar macro análisis sólidos y tomar las mejores decisiones posibles de impacto positivo para el logro de sus objetivos.

Es debido a esta problemática que genera confusión y descreimiento, por lo que Fred Reichheld (inventor de la métrica) consideró una nueva manera de hacer que el sistema funcione mejor. En lugar de dejar librado el análisis a la respuesta voluntaria de los clientes, desarrolló una métrica complementaria que se basará en los resultados contables (auditados), no en las encuestas (muestra potencialmente sesgada): el “crecimiento ganado.”

La tasa de crecimiento ganado

Si el motivo por el cual un cliente compra o recompra, es una referencia o una recomendación, el cliente se “gana”. Por otro lado, si la publicidad o las habilidades de un vendedor persuasivo son las razones, el cliente se “compra.”

Esta métrica que mide el crecimiento de los ingresos generados por los clientes que regresan y sus referencias, se calcula de la siguiente manera:

EG = NRR + ENC – 100%, donde

• EG = earned growth (crecimiento ganado)
• NRR = net retention results (retención de ingresos netos)
• ENC = earned new customers (nuevos clientes ganados)

Para saber cuál es el NRR se deberá contar los ingresos de este año de los clientes que estuvieron en la compañía el año pasado, dividir esa cantidad por los ingresos totales del año pasado y expresar esa cifra como un porcentaje.

El ENC es el porcentaje de gasto de los nuevos clientes que se ha ganado a través de referencias. Para ello, es imprescindible incorporar al proceso de incorporación de nuevos clientes la razón por la cual decidieron elegir la compañía.

Conclusiones

Puede resultar complejo implementar esta métrica debido a bajos niveles de madurez en el hábito de disponer de información contable organizada y constantemente actualizada basada en clientes (es decir, costos e ingresos de cada cliente a lo largo del tiempo).

Es por eso por lo que siempre recomendamos trabajar en el diseño y desarrollo de una estrategia data-driven que se convierta en el pilar de la estrategia Customer Centric.

Fuentes

Fuente: HBR

https://hbr.org/2021/11/net-promoter-3-0

https://www.bain.com/es/insights/webinar—nps-3.0—latam/

https://www.linkedin.com/pulse/net-promoter-30-tyler-stupart/?trk=articles_directory

https://carlosgarijo.substack.com/p/net-promoter-score-30

https://www.netpromotersystem.com/resources/earned-growth-calculator/

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Una experiencia de compra difícil

Recientemente acompañé la decisión de un amigo en la compra de un automóvil 0
km. Buscaba un vehículo moderno, con un buen equipamiento de seguridad,
prestaciones adecuadas y tamaño acorde al tránsito y espacios de estacionamiento
que destacan a la Ciudad de Buenos Aires. Mi amigo tenía gran afecto por el
vehículo que iba a reemplazar, por lo que sus expectativas eran elevadas.

Etapa 1: Elección del vehículo

Mientras que en otros países la elección de un automóvil puede ser difícil por la
cantidad de posibilidades, en Argentina la falta de opciones genera un escenario
muy particular. Altos precios, sobre-precios, lanzamiento de nuevos vehículos que
no tienen stock y contactos en páginas web que no responden están a la orden del
día.
Afortunadamente, una recomendación lo puso en manos de un vendedor dedicado y
el 0km a comprar apareció después de semanas de visitas a concesionarios y
páginas web. La búsqueda había sido agotadora, pero mi amigo estaba lleno de
expectativas ahora que todo parecía estar encaminado.

Etapa 2: Trámites y más trámites

Papeles y papeles a firmar con tiempos de lectura prácticamente inexistentes,
registros, certificaciones y verificaciones con costos no anticipados, hicieron de ésta
una etapa cansadora y estresante. Afortunadamente, una joven empleada lo ayudó
y contuvo durante esta etapa. Hasta allí, muy positiva la experiencia con la
concesionaria.

Etapa 3: La entrega

La concesionaria mostró procesos estandarizados para una entrega correcta. Una
primera instrucción nos llevó a un escritorio para confirmar los accesorios
comprados y una segunda, a la caja para hacer efectivo el pago.
Luego, nos tocó esperar sentados, en semi oscuridad, junto a una máquina de café
en un rincón y un televisor con video y música pesada. Cincuenta minutos después
de la hora del turno asignado, una amable señorita nos condujo al lugar de la
entrega. El automóvil estaba ahí y estaba claro que lo único que deseaba mi amigo
era subirse y conducirlo.
Pero, una guionada presentación, una caja con un llavero, una birome y una botella
de espumante -regalos no esperados por otra parte- y la firma de documentos
antecedieron al gran objetivo.
Nuestro interlocutor hizo, entonces, la presentación del vehículo; la ubicación de la
tapa del tanque de nafta, el nuevo diseño del logo de la marca y el tamaño del baúl,
fueron lo más destacado por énfasis y tiempo dedicado. Debo decir que fue así
cómo descubrimos las alfombras en el baúl y los elementos de seguridad en el
asiento trasero.
Fue entonces cuando pudimos subirnos y mi amigo pudo encender el motor. Y lo
que siguió fue una excelente demostración de superficialidad y desconocimiento de
los sistemas del SUV. “Esto es nuevo” repetía continuamente nuestro interlocutor,
justificando su ignorancia.
No hubo tiempo para entender, ni siquiera, cómo conectar el control de velocidad.
Al “hoy tengo muchas entregas” le siguió el pedido de completar una encuesta de 3
preguntas y desearnos suerte.

Y nos lo deseaba bien. Ni bien salimos del predio, una señal sonora nos hizo mirar
la luz roja del tanque de reserva de combustible y esperar que hubiera una estación
de servicio cerca.

Etapa 4: El customer journey continúa

En las dos semanas siguientes, mi amigo recibió otras dos encuestas, una
telefónica y la otra por la web. Una de la concesionaria y la otra de la fábrica, ambas
con las mismas preguntas. Su lectura no deja lugar a dudas sobre su insatisfacción
sobre el trato en la entrega y posteriores “ruidos” en el vehículo. Pero, no tuvo
tiempo suficiente para explayarse ni tampoco un interlocutor que pudiera interpretar
aquello sobre lo cual hablaba. No volvió a recibir otro llamado que permitiera
comprender mejor su punto de vista, sus infortunios, críticas y sugerencias.

Cuando las “buenas prácticas” no mejoran la
experiencia del cliente

Hay veces que la experiencia es decididamente mala porque nada está
debidamente pensado para que no sea así. Otras veces -y estos son los casos que
más preocupan- todo parece funcionar bien y, sin embargo, el cliente no lo percibe
de esa manera. ¿Es que el cliente no valora todo lo que hacemos por él? ¿O es
que, tal vez, las “buenas prácticas” establecidas no le agregan valor? Más
importante aún, ¿tenemos claro qué considera valor el cliente?

En el caso analizado, existen buenas prácticas que es bueno destacar:
● Proceso estandarizado: Un diseño intencional del proceso, con pasos claros
y respetados (asignación de turno, confirmación, recibir, pago, espera, recibir,
agasajar, presentar el producto, enviar encuesta al cliente).
● Recursos previstos: Empleados con roles claros y recursos disponibles
(documentos preparados, regalos listos).

Entonces, ¿por qué la experiencia del cliente no fue la esperada?

Comparto algunas ideas para mejorar la experiencia de un cliente:
● Comprender la experiencia de punta a punta: Analiza todas las etapas del
proceso (antes, durante y después) y comprende cómo vive la experiencia el
cliente. Para el concesionario el proceso de entrega había terminado, para el
cliente es sólo una etapa intermedia más.
● Comprender las expectativas de los clientes: ¿Por qué están adquiriendo el
producto? ¿Cuáles son sus aspiraciones? ¿Qué esperan? ¿Qué es lo más
importante para ellos y qué es sólo importante para ti? ¿El espumante
compensa un tanque de combustible vacío? Seguramente para el
concesionario la ecuación económica cierra, definitivamente para mi amigo
fue una falta de respeto.
● Analizar el producto vs. la promesa: ¿Qué le has prometido al cliente?
Tomemos este caso, ¿para el cliente, la entrega del producto tuvo prioridad
por sobre aspectos administrativos o esa encuesta de 3 preguntas? Revisa
todos los detalles (por ejemplo, si estás vendiendo un automóvil que promete
seguridad, los elementos de seguridad en el lugar equivocado son mucho
más que una desprolijidad).
● Capacitar a los empleados: No alcanza con capacitar a los empleados para
seguir el proceso o para ser amables con los clientes. Si quieres
diferenciación, deben comprender en profundidad para qué hacen lo que
hacen y cómo identificar al arquetipo de cliente que tienen delante. También,
conocer cada producto -o servicio- en detalle y priorizar la experiencia por
sobre el “guión” o el “proceso”.
● Incorporar el feedback seriamente: Las encuestas de satisfacción son un
arma muy poderosa para comprender si las prácticas establecidas agregan
valor al cliente o no, y los aspectos a mejorar. Pero las respuestas a una
encuesta no dicen todo lo que el cliente ha sentido, piensa, y dirá a otros. Y
mucho menos, el por qué lo siente, piensa y dice. Si recibes un feedback que
no te favorece, no dejes de indagar y entender mejor. Puedes perder una
excelente oportunidad para demostrar que tus preguntas eran sinceras, para
lograr que valore tu respuesta a su insatisfacción aún más que si todo
hubiera salido correctamente, y para aprender a mejorar la experiencia de
futuros clientes.

Conclusión

Establecer buenas prácticas para mejorar la experiencia de cliente es importante
pero no implica que necesariamente lograrás una mejor experiencia y mayor
satisfacción por su parte.
En primer lugar, es fundamental entender quién es el cliente y evaluar
constantemente qué es valor para él.
Segundo, entender si las prácticas establecidas están agregando o, por el contrario,
restando valor. Como organización, analiza si el producto que estás entregando se
condice con la promesa y si tus empleados están suficientemente capacitados para
brindar una buena experiencia.
Por último, pero no menos importante, establece mecanismos para incorporar y
aprender del feedback de tus clientes. La evaluación y diseño de la experiencia de
cliente no se da de una vez para siempre, sino que debe ser continua.
En síntesis, establece prácticas para mejorar la experiencia de cliente pero no
te confundas: no es lo que tú haces, es lo que él percibe.

Autor: Raúl Molteni
Keywords: Experiencia de cliente, employee experience

Valuing the client is much more than
best practices for customer
satisfaction

Implementing best practices to ensure customer satisfaction does not necessarily
mean that the customer is being valued. I would like to share with you a personal
experience in which the customer experience was not satisfactory at all, and some
thoughts on how it could be improved.

A difficult shopping experience

I recently helped out a friend in the decision of purchasing a 0 km car. He was
looking for a modern vehicle, with good safety equipment, adequate features and a
size suitable for the traffic and parking spaces in the City of Buenos Aires. My friend
had great affection for the vehicle he was going to replace, so his expectations were
high.

Stage 1: The choice

While in other countries choosing a car can be difficult due to the number of
available models, in Argentina the lack of options creates a very particular scenario.
High prices, overpricing, new vehicles being launched practically without stock, and
contacts on web pages that do not respond, are extremely common.
Fortunately, a recommendation put my friend in the hands of a dedicated
salesperson and the 0 km to buy appeared after weeks of visiting car dealers and
websites. The search had been exhausting, but my friend was full of expectations
now that everything seemed to be on track.

Stage 2: Paperwork and more paperwork

Paperwork to be signed with practically no time to read it, records, certifications, and
verifications with unanticipated costs, made this a tiring and stressful stage.
Fortunately, a young employee helped him during this process. So far, the
experience with the car dealer had been very positive.

Stage 3: Delivery

The car dealer company showed standardized processes for a correct delivery. A
first instruction took us to a desk to confirm the accessories purchased were in place,
and a second one, to the payment window.
Afterwards, we had to wait seated, in semi-darkness, next to a coffee machine in the
corner and a television showing a video with heavy music. Fifty minutes later -the
assigned shift time-, a friendly young lady led us to the pick-up location. The car was
there and it was clear that all my friend wanted to do was to get in and drive it.
But, a scripted presentation, a box with a key chain, a pen and a bottle of sparkling
wine – gifts not expected on the other hand – and the signing of documents preceded
the desired moment.
Our interlocutor then made the presentation of the vehicle; the location of the gas
tank cap, the brand new logo design and the size of the trunk were highlighted with
great emphasis. Unfortunately, during the presentation of these features, we
discovered the carpets in the trunk and the safety elements in the back seat.
At last, when we were finally able to get in the car, my friend could start the engine.
But what followed was an excellent demonstration of superficiality and ignorance of
our interlocutor about SUV's systems. "This is new" he kept repeating, justifying his
ignorance.
There was no time to even understand how to connect the cruise control. With an "I
have many deliveries today", followed by the request to complete a 3-question
survey and a wish of luck, he left.
And he wished us well. As soon as we left the building, an audible signal made us
look at the red light on the fuel reserve tank and hope that there was a service
station nearby.

Stage 4: The customer journey continues

During the next two weeks, my friend received two more surveys, one over the
phone and the other one, over the web. One of them was from the car dealer, and
the other one from the factory, both with the same questions. His responses left no
room for doubt about his dissatisfaction with the attention in the delivery and
subsequent “noises” in the vehicle. But he did not have enough time to explain, nor
did he have an interlocutor who tried to understand what he was talking about. He
did not receive any other call to better understand his point of view, his misfortunes,
criticisms and suggestions.

When "good practices" don't improve the customer
experience

There are times when the experience is decidedly bad because nothing is properly
thought out to make it better. Other times – and these are the cases that worry me
the most – everything seems to work well and, however, the client does not perceive
it that way. Does the client not value everything we do for him/her? Or, maybe, the
established “good practices” do not add value to the customer? More importantly,
are we clear about what the customer considers value?

In the case analyzed, there are good practices that is fair to highlight:
● Standardized process: An intentional design of the process, with clear and
respected steps (shift assignment, confirmation, reception, payment, waiting
time, receiving, entertaining, presenting the product, sending customer
survey).
● Expected resources: Employees with clear roles and available resources
(documents prepared, gifts ready).

So why was the customer experience not what my friend expected?

I share some ideas that could improve customer's experience:

● Understand the experience from end to end: Analyze all the stages of the
process (before, during, and after) and understand how the customer lives the
experience. While for the car dealer the delivery process was over, for the
customer it was just one more intermediate stage.
● Understand customer expectations: Why are they buying the product? What
are the client's aspirations? What does he/she expect? What is most
important to him/her and what is only important to you? Does a bottle of
sparkling wine make up for an empty fuel tank? Surely, for the car dealer the
economic equation was worth it, but definitely for my friend it showed a lack of
respect.
● Analyze the product vs. the promise: What have you promised the customer?
Let's take this case; for the customer, did the delivery of the product take
precedence over administrative aspects or that 3-question survey? Go
through all the details (for example, if you are selling a car that promises
security, the security features in the wrong place represent much more than
disorder).
● Train employees: It is not enough to train employees to follow the process or
to be nice to customers. If you want differentiation, they need to have a deep
understanding of why they do what they do and how to identify the customer
archetype standing in front of them. They should also know each product -or
service- in detail and be able to prioritize the experience over the “script” or
the “process”.
● Take feedback seriously: Satisfaction surveys are a very powerful weapon to
understand whether established practices add value to the customer or not,
and what areas to improve. But the responses to a survey do not say
everything the customer has felt, thinks, and will say to others. And much
less, why he/she feels, thinks and says so. If you receive feedback that does
not favor you, investigate further and understand better. Otherwise, you might
be missing out on an excellent opportunity to show that your questions were
sincere, to get them to value your response to their dissatisfaction even more
than if everything had worked out correctly, and to learn how to improve the
experience of future customers.

Conclusions

Establishing good practices to improve the customer experience is important, but it
does not mean that you will necessarily achieve a better experience and greater
customer satisfaction.
First of all, it is essential to understand who the customer is and constantly assess
what is of value to him.
Second, make an effort to understand if established practices are adding or,
conversely, subtracting value. As an organization, analyze if the product you are
delivering is consistent with the promise, and if your employees are sufficiently
trained to provide a good experience.
Last but not least, establish mechanisms to incorporate and learn from your
customers' feedback. The evaluation and design of the customer experience does
not happen once and for all, but must be continuous.
In short, establish practices to improve the customer experience but make no
mistake: it is not what you do, it is what he/she perceives.

Author: Raúl Molteni
Keywords: Customer experience, employee experience

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¿Por qué es tan importante la experiencia del empleado?

Los empleados comprometidos están más dispuestos a resolver problemas, crecen y se desarrollan más rápido, se llevan mejor con los demás y permanecen más tiempo en una empresa. Conducen a mayores niveles de servicio, calidad y productividad. Sin empleados, no hay experiencia del cliente.

De acuerdo con la Society for Human Resource Management (SHRM), el costo total de reemplazar a un colaborador se estima entre el 90% y el 200% de su salario anual.

En el mundo actual en que vivimos, donde las exigencias de las nuevas generaciones crecen y cambian de manera constante, debemos aceptar que la rotación voluntaria es un hecho en todas las organizaciones. No obstante, diseñar una experiencia de empleado que se adapte a sus necesidades y tenga en cuenta sus motivaciones hará que se queden más tiempo y contribuyan más mientras permanezcan en la empresa.

El 2022 nos desafía a realizar:

• Alineamiento Organizacional: co-creación de la experiencia del empleado y los líderes que tienen la visión de los objetivos a alcanzar por medio del Journey del empleado.  Desarrollar soluciones que realmente se adapten a las necesidades de nuestros empleados, fortaleciendo el sentido de propósito, al demostrar que su opinión es valiosa para la organización.

• Mecanismos de escucha: el objetivo es llevar adelante un programa que permita contar con indicadores que nos guíen durante el Journey del colaborador. Accionar sobre el feedback y mejorar la experiencia. Para lograrlo debemos priorizar y monitorear el progreso de aquello que queremos mejorar.

• Micro acciones y diseño del plan: Tendemos a pensar en los planes de acción como grandes iniciativas o proyectos a gran escala que buscan cambiar procesos y políticas. Esto no necesariamente debe ser así, la transformación debe transcurrir en cambios pequeños sobre temas específicos que marquen la diferencia. Los procesos de transformación cultural son complejos, y requieren acciones  en el corto, mediano y largo plazo.

¿Por dónde empezar? Diseñando la experiencia de los colaboradores que son quienes impulsan la experiencia del cliente.

Diseñar la experiencia del colaborador es un proceso participativo que nos permite segmentar a quienes componen la organización, e identificar, evaluar, re-diseñar para mejorar y medir la experiencia que viven a lo largo de todos los momentos de su vida laboral, para llevar adelante un cambio o mejora organizacional.

Esto nos permitirá cuidar la experiencia de los empleados del mismo modo que se cuida la experiencia de los clientes.

Para poder gestionarlo, es clave disponer de un sistema de monitoreo de la experiencia del empleado que permita analizar en tiempo real la experiencia, recolectar, administrar y tomar decisiones.

Con 3 ejes de impacto:

• Conocimiento de la experiencia del empleado: entender el grado de satisfacción con su trabajo y con los proyectos que participa.
• Vinculación con indicadores operativos: comprender cuál es la correlación entre la experiencia del empleado y los resultados del negocio.
• Iniciativas: plan de acción detallado como hoja de ruta a realizar para cerrar la brecha entre la situación actual y las necesidades identificadas.

Las tendencias para 2022 nos marcan la gran importancia de mantener una cultura corporativa abierta a la innovación y la mejora.  Optar por cuidar a los empleados porque en ellos hay algo más que la prestación de un servicio: son los principales representantes de la marca y esto obliga a adoptar culturas organizacionales orientadas a las personas.

El 2022 nos plantea un reto: necesitamos entender a todos los empleados, tengan o no contacto con el cliente, como piezas fundamentales en la construcción de la experiencia de cliente, y poder dar una respuesta personalizada a cada necesidad.

“Los empleados altamente comprometidos hacen la experiencia del cliente. Los empleados no comprometidos la rompen”. Timothy R. Clark.

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Empezar definiendo quiénes somos, cómo queremos ser a ojos de nuestros clientes y qué podemos ofrecer, es fundamental para lograr el éxito. En esto se basa la Identidad Única de la Marca, la cual debe responder a una estrategia global, estar integrada en la propuesta de valor de la compañía, ser parte de su ADN y ser medible en términos económicos.

Muchas veces nos cuesta entender de que se trata tener una identidad de marca, y principalmente, para quienes trabajamos todos los días en generar vínculos sustentables con los clientes, es muy normal detectar que las marcas no saben quienes son o quienes quieren ser, lo que hace muy difícil la tarea de diseñar la experiencia del cliente, en consecuencia, somos lo que nos sale… empresas neuróticas o con múltiples personalidades con las que es muy difícil generar vínculos. (Aclaro, que a veces sin tener guías escritas, podemos tener una personalidad bien clara, que no necesariamente es la que necesitamos como negocio para crecer).

¿Cómo podemos construir esa personalidad de marca?

Para lograr construir esa identidad, deberíamos realizar estos pasos claves:

1- Reconocer quienes somos y quienes queremos ser

Para esto recomiendo sesiones de trabajo donde revisitamos nuestros valores y atributos. Además debemos definir cuáles son los que necesitamos tener que aun no logramos. Debemos volver sobre nuestra propuesta de valor para lograr comprender nuestro diferencial con la competencia.

2- Conocer los momentos claves de los clientes con nuestra empresa a través de su journey map.

Para esto, deberíamos ponernos en el lugar de los clientes, recorrer su viaje con nosotros, cada interacción, cada experiencia. Para esto es necesario salir de nuestro escritorio, podemos relevarlo de muchas maneras, pero recomiendo que incorporemos a diferentes personas de la organización que participan en el delivery al cliente, las personas que trabajan en procesos de soporte, y por supuesto los equipos comerciales y de atención que mas conocen a nuestros clientes. Finalmente para que nuestra construcción sea efectiva debemos validarla con los mismos clientes.

3- Diseñar guías de la experiencia para cada uno de los momentos claves.

Cuando ya tenemos claridad sobre los momentos claves, vamos a tener que alimentarlos de nuestra identidad de marca. Lo que tenemos que lograr es traducir nuestros valores y atributos en cada una de las interacciones y experiencias de los clientes. De esta manera vamos a volver tangible la identidad que nos diferencia del resto de las marcas, principalmente de nuestra competencia.

4- Ejecutarlo de manera consistente en la organización

Ya tenemos diseñado como queremos hacer sentir al cliente en cada interacción, sin duda ahora necesitamos que se ejecute de manera consistente en cada interacción. Será necesario que estos atributos y guías no solo sean conocidas por todos los colaboradores de la organización, sino además que quienes deban participar en estas guías y protocolos tengan la autonomía y el empoderamiento para poder realizarlo.

5- Medirlo y mejorar

Este paso les resultará mas que conocido… Si no se mide.. no se gestiona. Tenemos que incorporar en nuestro programa de voz del cliente la medición de nuestros atributos claves. ¿Son percibidos por el cliente?, ¿Nos estamos distinguiendo, o aun fallamos?. Si aun no tenemos instalada la medición de la experiencia del cliente, sin duda este es el momento de empezar.

Construir una identidad única no es algo que se consiga de la noche a la mañana, sino que es algo que supone muchos años de trabajo. No hay que inventarse una nueva empresa con nuevos estándares, tenemos que ver cuáles son los atributos y valores que tenemos dentro de la empresa y trabajar con ellas.

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El proceso en el centro, un error muy común en CX

En mi reciente viaje a Mendoza, fui con unos amigos a cenar a un restaurante que sirve cervezas artesanales, sándwiches y hamburguesas. Un lugar de moda, al aire libre, con mesas y sillones tipo living alejados unos de otros, y una esmerada atención.

Ordenamos tres sándwiches, una limonada, una cerveza artesanal y una cerveza tirada. Quien nos atendió fue muy cordial y parecía seguir un guión claramente pensado. Enseguida nos trajo la comida y la cerveza tirada.

Varios minutos después, la limonada y la otra cerveza no aparecían, por lo que reiteramos el pedido. Dos veces más consultamos por lo que faltaba y siempre recibimos la misma respuesta, ya salen. Al tercer reclamo, nos explicaron que el ticket no sale. Pedimos entonces que por lo menos nos alcanzaran agua.

Quince minutos después, ni la limonada, ni la cerveza ni el agua aparecían. Habiendo reclamado una vez más al mozo, me acerqué a la encargada, quien me explicó nuevamente que el ticket no había salido.

Comprendí entonces cómo funcionaba el proceso. Había dos mostradores, uno que preparaba la comida y bebidas estándar y el segundo, que servía las especiales, como las cervezas artesanales y tragos. Desde el mostrador estándar enviaban un ticket al mostrador de los especiales para que preparasen el pedido. La distancia entre mostradores era de menos de dos metros.

Consulté a la encargada, entonces, si podía enviar las bebidas primero y luego hacer el ticket, pero se mostró inflexible. Cuando finalmente llegaron las bebidas, los sándwiches ya eran un recuerdo.

En síntesis, el lugar, muy de moda, el trato muy cordial, la comida muy buena, pero incluso aunque nos descontaron la limonada y la cerveza y se disculparon varias veces por el inconveniente, nos fuimos altamente insatisfechos con la experiencia.

Esta situación nos dejó pensando. ¿Cómo puede ser que la falta de un documento interno -que facilita la operación pero no agrega valor al cliente- sea la causa de una mala experiencia de cliente? ¿Si iban a bonificar las bebidas, por qué no servirlas inmediatamente? ¿Si no podían despacharse, por qué no enviaron agua mientras tanto?

Regla #1: Espejar la experiencia del cliente con la de empleado

Si esta pequeña anécdota te resultó familiar, por haber vivido una situación similar en carne propia, escucharla de un tercero, o incluso recibir este tipo de reclamos en tu organización, comprenderás la importancia de personalizar la respuesta al cliente. Pero, para poder lograr esto, necesitamos primero “personalizar” la responsabilidad y libertad de quien brinda esta respuesta.

La estandarización de los procesos y los guiones que se utilizan para atender mejor al cliente funcionan y son muy útiles mientras todo sigue lo previsto. Pero, la verdadera diferenciación, lo que lleva a experiencias memorables, requiere que quienes se relacionan con el cliente posean criterio, conocimiento y libertad para poder priorizar la respuesta por sobre las normas.

Claro que si una empresa no logra cumplir con las reglas primero esa libertad se traduce en libertinaje. Pero el sólo hecho de seguir las normas no alcanza para crear experiencias distintivas.

Si queremos brindar una buena experiencia a nuestros clientes, debemos trabajar para que quienes están en contacto con ellos respondan de manera uniforme y asertiva. Pero, para lograr una experiencia diferenciadora, se necesita ir más allá. Necesitamos darle a nuestros empleados la autonomía para tomar decisiones y salirse de la estandarización cuando la situación lo requiere.

La clave está en comprender no al cliente abstracto, sino a ese cliente en particular. ¿Cómo podemos desarrollar esta habilidad en nuestra gente?
• Planificar y estandarizar procesos, pero también establecer excepciones y respuestas posibles a las desviaciones,
• Entrenar al personal en competencias, ensayar respuestas para situaciones que se salgan de la norma, y brindar capacitaciones en forma constante,
• Medir y estudiar la experiencia de cliente, la experiencia del empleado, y los resultados de las acciones de búsqueda de mejoras que se realicen,
• Involucrar con el cliente a quienes parecen no interesarse o no tienen relación directa con él,
• Aprender muy rápido para no atarse a guiones o comportamientos que podrían resultar forzados.

Regla #2: La experiencia del cliente incluye a todos, no sólo a quienes están en relación directa con él

¿No es sorprendente que la falta de evidencia de comunicación entre dos personas, a menos de dos metros una de otra, sea la causa de un sobrecosto y una mala experiencia del cliente?

En la década de los ’80, circulaba un video llamado Quién asesinó la venta. Se mostraba a un cliente que terminaba realizando su compra a la competencia de una empresa luego del descuido de una recepcionista.

Gran parte de las empresas que abordan y trabajan la experiencia del cliente sufren el mismo problema. Los procesos, procedimientos y comunicación interna no acompañan el intento por lograr una buena experiencia del cliente.

Cuando hablamos de experiencia del cliente, necesitamos comprenderla de punta a punta. Desde que el cliente toma contacto con información de cómo responder a su necesidad (aún antes de entrar en contacto con la empresa y hasta aún después de haber dejado de serlo). Su vivencia, cómo se ha sentido a lo largo de ese recorrido y la sensación que le queda, tiene que ver con muchísimos factores más que un guión, una sonrisa o la presencia en redes sociales.
• ¿Quiénes son todas las personas que impactan en la experiencia de cliente, en forma directa o indirecta?
• ¿Cómo impacta su trabajo en la experiencia?
• ¿Son conscientes de la importancia de su trabajo, se involucran y están motivados para brindar la respuesta que el cliente necesita?

Conclusiones

Construir una buena experiencia de cliente implica, en primer lugar, poner al cliente siempre en el centro, y brindarle una respuesta personalizada.

Pero para poder lograr esto, necesitamos entender a todos los empleados, tengan o no contacto con el cliente, como piezas fundamentales en la construcción de la experiencia de cliente.

Debemos desarrollar objetivos, procesos y procedimientos internos que permitan brindar respuestas uniformes a nuestros clientes, pero también desarrollar autonomía y capacidad de decisión en nuestros empleados. Sólo así lograremos la flexibilidad y capacidad de aprendizaje rápido que precisamos para poder dar una respuesta personalizada a cada cliente.

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Quisiera pensar que soy capaz de tener una mirada objetiva de las cosas, y que puedo abstraerme de la subjetividad, de mi conocimiento previo, y poder tener una mirada sin prejuicios del mundo.Lamentablemente esto es imposible. Por eso me gustaría compartir algunas reflexiones y el video que me llevó a tenerlas.

«Conocimiento no es lo mismo que interpretación». Por ejemplo, cuando aprendemos a andar en bicicleta, somo capaces de poner en funcionamiento un sin número de acciones simultáneas que las realizamos automáticamente, pero eso no implica que seamos capaces de interpretar cada una de ellas.

Esto también me lleva a reflexionar acerca de mi profesión como responsable de Orientación al Cliente, suelo encontrarme dando explicaciones muy a menudo, y teniendo que convencer a máximos responsables de áreas y procesos, con quienes trabajo a diario, de que a pesar de estar en contacto permanente con clientes, no implica que sepan qué es lo que estos clientes necesitan o requieren, y para ello es necesario investigar en profundidad, aprender y empatizar directamente con el cliente.

Para aprender a manejar bicicletas, necesitamos incorporar un sesgo cognitivo, en analogía con nuestros aprendizajes, estos sesgos nos implican mirar al mundo de una determinada manera particular. Como podemos ver en el video, el solo cambio en el mecanismo de la dirección de la bici, implica un cambio tan radical, que volver a aprender a manejar la «bicicleta al revés» nos va a llevar mucho trabajo.

En el mundo de Customer experience, la escucha de la voz del cliente y el análisis de la brecha entre nuestra propuesta de valor y la expectativa es clave. Sin esto es casi imposible generar cambios que impacten en su experiencia y en el negocio. Para esto sin duda es fundamental desandar caminos, desaprender, despojarnos de mitos para perder los sesgos y generar soluciones reales: muchas veces equivale a manejar una nueva bicicleta.

Lo que resulta muy interesante, es que una vez que aprendamos a manejar la nueva bicicleta «al revés», habremos desaprendido a manejar la primera, por lo tanto, tuvimos que reemplazar un viejo sesgo cognitivo, para reemplazarlo por un nuevo sesgo. Es decir, la percepción del mundo siempre la realizamos desde nuestros propios ojos. Me resulta particularmente interesante, porque me lleva a reflexionar que lo máximo a lo que podemos aspirar, conociendo esta realidad, es:

«Entrenarnos en adquirir la gimnasio de cambiar rápidamente nuestros paradigmas mentales según el caso, sabiendo que siempre estaremos pensando desde el punto de vista del sesgo de uno en particular.»

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Antes de avanzar sobre este tema que me apasiona personalmente, vayamos al génesis:

¿Qué es un Customer Journey Map?

El Customer Journey Map es el punto de partida de más alto nivel para cualquiera que intente mejorar la experiencia del cliente.
Es la herramienta que nos permite representar visualmente del recorrido que realiza un cliente a través de todo su ciclo de vida con la empresa. Nos permite entender su relación con la empresa, identificando metas, objetivos, actividades que realiza en su trayecto, puntos de contacto, sus expectativas para cada etapa y sus puntos de dolor.

¿Para que utilizamos el customer journey Maps?

Lo utilizamos para reconsiderar las interacciones con los productos y servicios, desde la perspectiva emocional y funcional de los clientes. Queremos entender cómo un cliente está queriendo resolver un problema o satisfacer una necesidad.
El principal beneficio es que nos permitirá identificar necesidades, así como puntos de dolor, oportunidades y momentos de diferenciación, siempre desde las experiencias que vive el cliente con la organización.

Es sumamente potente poder tener esta mirada desde los zapatos del cliente, imagínense ahora, tenerla en tiempo real para poder vincularnos personalmente y resolver dolores en el momento que suceden. De esto se trata la orquestación del viaje.

¿Cómo se avanza en este sentido?

Teniendo claramente identificado el Customer Journey estándar, se automatizan las etapas del viaje del cliente con los sistemas correspondientes, de manera de poder conocer en que lugar del viaje se encuentra cada cliente.
Los motores de orquestación de viajes se integran con los sistemas a través de servicios compartidos y aprovechan las fuentes de datos para trazar las próximas acciones: interactuar con éxito con los clientes, analizar la experiencia en cada etapa, relacionar indicadores operativos, realizar acciones proactivas, automatizar acciones a nivel individual, entre otras tantas posibilidades.

Cuando un cliente navega por el sitio web de una marca o se relaciona con él a través de su aplicación móvil o incluso su tienda física, todos esos indicadores que la empresa puede capturar en tiempo real son incorporados al orquestador. La orquestación del recorrido del cliente implica tomar esa información y luego tomar medidas para asegurarse de que la experiencia del cliente sea excelente.

Algunas organizaciones comenzaron con la orquestación para subetapas del ciclo de vida del cliente consideradas relevantes, para arquetipos de clientes o segmentos en particular. El potencial que tiene la orquestación es que permite llegar a nivel individual. Está interactuando con un cliente como individuo porque ha recibido el dato de que se encuentra en determinada etapa, realizando determinada transacción.

¿Qué herramientas necesitamos para orquestar el recorrido del cliente?

Lo primero que necesitamos es un «motor» de orquestación de viajes. El motor puede aprovechar cualquier fuente de datos que la empresa utiliza para tomar una decisión.

Algunas herramientas disponibles hoy son: Thunderhead, Adobe Journey Orchestration, , Kitewheel, Pointillist e Interaction Studios de Salesforce. El objetivo final para cada una de estas plataformas es generalmente el mismo, pero tienen diferentes características para ayudar a las empresas con necesidades específicas. Todos estas plataformas pueden integrarse y encajar bastante bien en el ecosistema o la pila de soluciones de una empresa.
Cuando se trata de elegir un producto sobre otro, cada motor funciona de manera ligeramente diferente, pero las principales diferencias están en el precio, la escala y los productos complementarios de cada motor.

¿Cómo encaja la orquestación del recorrido del cliente en una estrategia empresarial más amplia?

La orquestación del viaje se centra en la experiencia general del cliente. Existen casos de uso de mercado sólidos para la orquestación de viajes en marketing, pero se vuelve aún más poderoso cuando comenzamos a conectar los casos de uso de marketing con los casos de uso de servicios y los casos de uso de operaciones. Su tarea principal es poner al cliente en el centro de todo lo que está haciendo la organización.

Imaginen que un cliente compra un teléfono y por alguna razón, ese teléfono no funciona bien y el cliente ha abierto un ticket de servicio técnico. Por lo general, el equipo de marketing continuará atrayendo a ese cliente porque sabe que el cliente acaba de comprar el teléfono. Es posible que se le este enviando servicios adicionales, consejos y trucos u otros productos o servicios adicionales.
Si bien este enfoque es claramente válido, por lo general, lo que sucede es que hay una desconexión dentro de la organización. Si el equipo de marketing no sabe que el cliente ha abierto un ticket de servicio técnico y que no está tan entusiasmado como debería estarlo con su nuevo teléfono, es posible que la información de seguimiento no sea bienvenida y que el cliente se sienta frustrado.

Debido a que la orquestación de viajes es tan abierta y puede usar cualquier canal, le permite al equipo de marketing saber que hay un ticket de servicio abierto. Pueden involucrar al cliente con un mensaje diferente o elegir no comunicarse hasta que se haya resuelto el problema. Esto permite que la experiencia general sea más coherente y más útil.

¿Cómo pueden las empresas asegurarse de que su inversión en la orquestación del customer journey map sea eficaz y rentable?

La mayor parte de esto son las pruebas, y mi recomendación es comenzar en ambiente de testeo tomando una etapa customer journey de manera de poder analizar qué funciona y cuáles serían los beneficios en concreto si extrapolamos esto al resto de los clientes.
Luego, a medida que avanzamos, introducir los cambios de acuerdo a la medición de la experiencia de los clientes, e incluso anticiparse cuando a cambiado este recorrido por cuestiones ajenas a los diseños internos.
El motor de orquestación de viajes tomará lo que le indicamos que creemos que pasa en la realidad (Customer Journey TO BE) y nos complementará con la información real (Customer Journey AS IS), lo que los ayudará a avanzar en sus esfuerzos para lograr los objetivos, principalmente el que nos desvela en nuestra misión: comprender el GAP entre el diseño de servicio y la experiencia real, y finalmente realizar las acciones para elevar la experiencia de los clientes.

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Viajamos con mi familia a una ciudad del interior de Francia, y siendo la hora de cenar, optamos por un restaurant que previamente habíamos visto y queríamos probar. Aclaro que lo elegimos “a la vieja usanza”, en vivo, paseando por la ciudad unas horas antes. Nada de redes sociales ni reseñas que hayamos leído previamente.

Cuando ingresamos al lugar, nos gustó el ambiente, siendo la música adecuada en estilo y volumen, por sobre todo. El agradable espacio y la cantidad de comensales era el equilibrio justo para no sentirnos abrumados, pudiendo elegir una mesa cómoda ubicada al lado de un ventanal, con vistas a la calle y casas vecinas de cientos de años.

Todo transcurría de maravillas, pero… ¿Cuándo apareció el quiebre?… en el momento de elegir que queríamos cenar. Nos encontramos con el menú (foto), con un diseño particular, ¡ILEGIBLE! Y no había otra opción que, aunque fuera también en francés, nos hubiera salvado en la aventura de ordenar lo que queríamos. Porque la dificultad no pasaba por el idioma, simplemente no entendíamos la letra.

Nuestra voluntad en darle una chance se estaba acabando. Y nada mejoró cuando el camarero que nos atendió, resistiendo a su vocación de servicio, no quiso explicarnos lo básico de la propuesta del lugar.

¿Cómo podemos salvar la situación? Teníamos varias opciones: nos íbamos del lugar, nos comíamos la panera entera, pedíamos platos que suponíamos estarían en el menú (hamburguesas o fideos a la Parissiene) o apelábamos al viejo recurso señalando disimuladamente «eso que está comiendo el señor de aquella mesa»

A ver, juntos evaluemos la experiencia:

1) ¿Pudimos cenar? Finalmente, si.
2) ¿Cuál fue el esfuerzo? Mucho más alto de lo esperado.
3) ¿Lo disfrutamos? Mucho menos de lo esperado.

Podríamos decir que ciertos aspectos provocaron el quiebre en la experiencia, pero otros, al mismo tiempo, cumplieron nuestras expectativas. Entonces, ¿hay espacio para mejorar? Definitivamente. ¿Cómo podríamos identificar y evaluar esos aspectos a mejorar?

Evaluando la experiencia integral a través de un Customer Journey Map, es un posible enfoque adecuado. Seguramente llegaríamos a identificar puntos de dolor, y pensar luego cómo resolverlos para cada arquetipo de cliente.

Un complemento interesante a este ejercicio es pensar desde el punto de vista del diseño de las experiencias, contemplando lo que se llama «el ecosistema de la experiencia». En el muy recomendable libro de Robert Rossman y Mathew Duerden, «Diseñando Experiencias» (Designing experiences, Columbia Busniss School), se plantean seis aspectos fundamentales a considerar en el momento de diseñar «holísticamente» lo que queremos que vivan nuestros clientes:

1. Arquetipos (o personas): cómo son las personificaciones de los clientes que vivirán la experiencia
2. Lugar: características del lugar físico (ambientación, música, estilo, aromas, etc).
3. Reglas: qué podrá hacer y que no podrá hacer el cliente
4. Relaciones: cómo plantear los valores desde el tipo de interacción «desde lo humano» con cada cliente
5. Bloqueo: qué pasos o condiciones lo «obligamos a recorrer o a considerar» al cliente a lo largo de la experiencia
6. Objetos: todo aspecto o elemento físico que el cliente debe interactuar a lo largo de la experiencia

¿qué pasaría si, al momento de desarrollar el Customer Journey Map, tenemos en cuenta estos aspectos? Probablemente lleguemos rápidamente a los dolores más significativos.

Vayamos al ejemplo del restaurant. Tenemos claramente oportunidades en «Objetos», pero también en «Relaciones», y en «Arquetipos». El menú prácticamente ilegible (objeto), al menos para extranjeros o para quienes no sean clientes habituales del restaurant, es claramente un generador de dolor en la experiencia. Nos llevaría a pensar que no se contempló profundamente cada personificación de los clientes (arquetipos), pensando en otras opciones para facilitar la comprensión del menú. Por último, si hubiera existido una actitud empática por parte del camarero (relación), muy probablemente la carta hubiera sido un problema menor, recibiendo aclaraciones o recomendaciones de parte de quien nos atendió.

De la misma forma, si estamos en fase de diseño de la experiencia, el tener presente los 6 aspectos del ecosistema, probablemente sea un catalizador para anticipar y generar un piloto más robusto, que nos permita testear luego la experiencia completa con el cliente y recibir retro alimentación temprana.

Y hablando de feedback, casi por casualidad, tuve la oportunidad de dárselo al dueño del restaurant. Resulta que luego de cenar, pagar, e irnos del local, un par de horas después volvimos en busca de un abrigo que habíamos olvidado. El dueño en persona nos ayudó a buscarlo por todo el local, y finalmente lo encontramos. Además de agradecerle, en algún momento le contamos nuestra experiencia con el menú. Su comentario fue «es el nuevo menú que tenemos hace una semana, pensé que era lindo y original, lo revisaremos y le enviaré una copia a su email para tener su opinión». Lo hizo, y me dijo que además encuestó a cada comensal sobre el cambio al nuevo menú.

Mantener al cliente cerca, creando o validando sus propias experiencias, muchas veces con pequeñas acciones, también marcan la diferencia. Y en experiencias tan sencillas y rutinarias como pedir sin esfuerzo una rica hamburguesa o unos fideos a la Parissiene.

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En la vidriera un montón de “cosas ricas” se destacaban:

– Donas : tradicionales, de colores, con muchas granas (soy de esa generación en la que las tortas llevaban muchas granas – y también las perlitas grises, esas que en el mejor de los casos te costaban un tratamiento de conducto o una muela entera jaja -. Esas no me gustaban, las granas sí. Hoy a través de los recuerdos me permiten viajar y disfrutar de la infancia, me siguen conectando con las mejores tortas del mundo: las que hacía mi papá )

– Alfajores : de maicena, de chocolate con dulce de leche y oreo. Éste último me despertó una curiosidad tremenda. Me pareció algo distinto, que diferenciaba a esta pastelería de otras.

– Tortas y budines : brownie, rogel, de limón con amapolas (uno de mis favoritos!)

– Criollitos, libritos o cuadraditas (si tenés algún nombre más para este infaltable compañer@ del mate, sumalo!): era clave que formara parte de la compra que iba a hacer. Después de lo dulce hay que cortar con algo salado, es casi una ley pero lo dejo a debate .

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