El proceso en el centro, un error muy común en CX

En mi reciente viaje a Mendoza, fui con unos amigos a cenar a un restaurante que sirve cervezas artesanales, sándwiches y hamburguesas. Un lugar de moda, al aire libre, con mesas y sillones tipo living alejados unos de otros, y una esmerada atención.

Ordenamos tres sándwiches, una limonada, una cerveza artesanal y una cerveza tirada. Quien nos atendió fue muy cordial y parecía seguir un guión claramente pensado. Enseguida nos trajo la comida y la cerveza tirada.

Varios minutos después, la limonada y la otra cerveza no aparecían, por lo que reiteramos el pedido. Dos veces más consultamos por lo que faltaba y siempre recibimos la misma respuesta, ya salen. Al tercer reclamo, nos explicaron que el ticket no sale. Pedimos entonces que por lo menos nos alcanzaran agua.

Quince minutos después, ni la limonada, ni la cerveza ni el agua aparecían. Habiendo reclamado una vez más al mozo, me acerqué a la encargada, quien me explicó nuevamente que el ticket no había salido.

Comprendí entonces cómo funcionaba el proceso. Había dos mostradores, uno que preparaba la comida y bebidas estándar y el segundo, que servía las especiales, como las cervezas artesanales y tragos. Desde el mostrador estándar enviaban un ticket al mostrador de los especiales para que preparasen el pedido. La distancia entre mostradores era de menos de dos metros.

Consulté a la encargada, entonces, si podía enviar las bebidas primero y luego hacer el ticket, pero se mostró inflexible. Cuando finalmente llegaron las bebidas, los sándwiches ya eran un recuerdo.

En síntesis, el lugar, muy de moda, el trato muy cordial, la comida muy buena, pero incluso aunque nos descontaron la limonada y la cerveza y se disculparon varias veces por el inconveniente, nos fuimos altamente insatisfechos con la experiencia.

Esta situación nos dejó pensando. ¿Cómo puede ser que la falta de un documento interno -que facilita la operación pero no agrega valor al cliente- sea la causa de una mala experiencia de cliente? ¿Si iban a bonificar las bebidas, por qué no servirlas inmediatamente? ¿Si no podían despacharse, por qué no enviaron agua mientras tanto?

Regla #1: Espejar la experiencia del cliente con la de empleado

Si esta pequeña anécdota te resultó familiar, por haber vivido una situación similar en carne propia, escucharla de un tercero, o incluso recibir este tipo de reclamos en tu organización, comprenderás la importancia de personalizar la respuesta al cliente. Pero, para poder lograr esto, necesitamos primero “personalizar” la responsabilidad y libertad de quien brinda esta respuesta.

La estandarización de los procesos y los guiones que se utilizan para atender mejor al cliente funcionan y son muy útiles mientras todo sigue lo previsto. Pero, la verdadera diferenciación, lo que lleva a experiencias memorables, requiere que quienes se relacionan con el cliente posean criterio, conocimiento y libertad para poder priorizar la respuesta por sobre las normas.

Claro que si una empresa no logra cumplir con las reglas primero esa libertad se traduce en libertinaje. Pero el sólo hecho de seguir las normas no alcanza para crear experiencias distintivas.

Si queremos brindar una buena experiencia a nuestros clientes, debemos trabajar para que quienes están en contacto con ellos respondan de manera uniforme y asertiva. Pero, para lograr una experiencia diferenciadora, se necesita ir más allá. Necesitamos darle a nuestros empleados la autonomía para tomar decisiones y salirse de la estandarización cuando la situación lo requiere.

La clave está en comprender no al cliente abstracto, sino a ese cliente en particular. ¿Cómo podemos desarrollar esta habilidad en nuestra gente?
• Planificar y estandarizar procesos, pero también establecer excepciones y respuestas posibles a las desviaciones,
• Entrenar al personal en competencias, ensayar respuestas para situaciones que se salgan de la norma, y brindar capacitaciones en forma constante,
• Medir y estudiar la experiencia de cliente, la experiencia del empleado, y los resultados de las acciones de búsqueda de mejoras que se realicen,
• Involucrar con el cliente a quienes parecen no interesarse o no tienen relación directa con él,
• Aprender muy rápido para no atarse a guiones o comportamientos que podrían resultar forzados.

Regla #2: La experiencia del cliente incluye a todos, no sólo a quienes están en relación directa con él

¿No es sorprendente que la falta de evidencia de comunicación entre dos personas, a menos de dos metros una de otra, sea la causa de un sobrecosto y una mala experiencia del cliente?

En la década de los ’80, circulaba un video llamado Quién asesinó la venta. Se mostraba a un cliente que terminaba realizando su compra a la competencia de una empresa luego del descuido de una recepcionista.

Gran parte de las empresas que abordan y trabajan la experiencia del cliente sufren el mismo problema. Los procesos, procedimientos y comunicación interna no acompañan el intento por lograr una buena experiencia del cliente.

Cuando hablamos de experiencia del cliente, necesitamos comprenderla de punta a punta. Desde que el cliente toma contacto con información de cómo responder a su necesidad (aún antes de entrar en contacto con la empresa y hasta aún después de haber dejado de serlo). Su vivencia, cómo se ha sentido a lo largo de ese recorrido y la sensación que le queda, tiene que ver con muchísimos factores más que un guión, una sonrisa o la presencia en redes sociales.
• ¿Quiénes son todas las personas que impactan en la experiencia de cliente, en forma directa o indirecta?
• ¿Cómo impacta su trabajo en la experiencia?
• ¿Son conscientes de la importancia de su trabajo, se involucran y están motivados para brindar la respuesta que el cliente necesita?

Conclusiones

Construir una buena experiencia de cliente implica, en primer lugar, poner al cliente siempre en el centro, y brindarle una respuesta personalizada.

Pero para poder lograr esto, necesitamos entender a todos los empleados, tengan o no contacto con el cliente, como piezas fundamentales en la construcción de la experiencia de cliente.

Debemos desarrollar objetivos, procesos y procedimientos internos que permitan brindar respuestas uniformes a nuestros clientes, pero también desarrollar autonomía y capacidad de decisión en nuestros empleados. Sólo así lograremos la flexibilidad y capacidad de aprendizaje rápido que precisamos para poder dar una respuesta personalizada a cada cliente.

La entrada Reglas de CX: La respuesta al cliente siempre primero se publicó primero en Blecx | Agencia Customer Experience y Transformación Digital.

Antes de avanzar sobre este tema que me apasiona personalmente, vayamos al génesis:

¿Qué es un Customer Journey Map?

El Customer Journey Map es el punto de partida de más alto nivel para cualquiera que intente mejorar la experiencia del cliente.
Es la herramienta que nos permite representar visualmente del recorrido que realiza un cliente a través de todo su ciclo de vida con la empresa. Nos permite entender su relación con la empresa, identificando metas, objetivos, actividades que realiza en su trayecto, puntos de contacto, sus expectativas para cada etapa y sus puntos de dolor.

¿Para que utilizamos el customer journey Maps?

Lo utilizamos para reconsiderar las interacciones con los productos y servicios, desde la perspectiva emocional y funcional de los clientes. Queremos entender cómo un cliente está queriendo resolver un problema o satisfacer una necesidad.
El principal beneficio es que nos permitirá identificar necesidades, así como puntos de dolor, oportunidades y momentos de diferenciación, siempre desde las experiencias que vive el cliente con la organización.

Es sumamente potente poder tener esta mirada desde los zapatos del cliente, imagínense ahora, tenerla en tiempo real para poder vincularnos personalmente y resolver dolores en el momento que suceden. De esto se trata la orquestación del viaje.

¿Cómo se avanza en este sentido?

Teniendo claramente identificado el Customer Journey estándar, se automatizan las etapas del viaje del cliente con los sistemas correspondientes, de manera de poder conocer en que lugar del viaje se encuentra cada cliente.
Los motores de orquestación de viajes se integran con los sistemas a través de servicios compartidos y aprovechan las fuentes de datos para trazar las próximas acciones: interactuar con éxito con los clientes, analizar la experiencia en cada etapa, relacionar indicadores operativos, realizar acciones proactivas, automatizar acciones a nivel individual, entre otras tantas posibilidades.

Cuando un cliente navega por el sitio web de una marca o se relaciona con él a través de su aplicación móvil o incluso su tienda física, todos esos indicadores que la empresa puede capturar en tiempo real son incorporados al orquestador. La orquestación del recorrido del cliente implica tomar esa información y luego tomar medidas para asegurarse de que la experiencia del cliente sea excelente.

Algunas organizaciones comenzaron con la orquestación para subetapas del ciclo de vida del cliente consideradas relevantes, para arquetipos de clientes o segmentos en particular. El potencial que tiene la orquestación es que permite llegar a nivel individual. Está interactuando con un cliente como individuo porque ha recibido el dato de que se encuentra en determinada etapa, realizando determinada transacción.

¿Qué herramientas necesitamos para orquestar el recorrido del cliente?

Lo primero que necesitamos es un «motor» de orquestación de viajes. El motor puede aprovechar cualquier fuente de datos que la empresa utiliza para tomar una decisión.

Algunas herramientas disponibles hoy son: Thunderhead, Adobe Journey Orchestration, , Kitewheel, Pointillist e Interaction Studios de Salesforce. El objetivo final para cada una de estas plataformas es generalmente el mismo, pero tienen diferentes características para ayudar a las empresas con necesidades específicas. Todos estas plataformas pueden integrarse y encajar bastante bien en el ecosistema o la pila de soluciones de una empresa.
Cuando se trata de elegir un producto sobre otro, cada motor funciona de manera ligeramente diferente, pero las principales diferencias están en el precio, la escala y los productos complementarios de cada motor.

¿Cómo encaja la orquestación del recorrido del cliente en una estrategia empresarial más amplia?

La orquestación del viaje se centra en la experiencia general del cliente. Existen casos de uso de mercado sólidos para la orquestación de viajes en marketing, pero se vuelve aún más poderoso cuando comenzamos a conectar los casos de uso de marketing con los casos de uso de servicios y los casos de uso de operaciones. Su tarea principal es poner al cliente en el centro de todo lo que está haciendo la organización.

Imaginen que un cliente compra un teléfono y por alguna razón, ese teléfono no funciona bien y el cliente ha abierto un ticket de servicio técnico. Por lo general, el equipo de marketing continuará atrayendo a ese cliente porque sabe que el cliente acaba de comprar el teléfono. Es posible que se le este enviando servicios adicionales, consejos y trucos u otros productos o servicios adicionales.
Si bien este enfoque es claramente válido, por lo general, lo que sucede es que hay una desconexión dentro de la organización. Si el equipo de marketing no sabe que el cliente ha abierto un ticket de servicio técnico y que no está tan entusiasmado como debería estarlo con su nuevo teléfono, es posible que la información de seguimiento no sea bienvenida y que el cliente se sienta frustrado.

Debido a que la orquestación de viajes es tan abierta y puede usar cualquier canal, le permite al equipo de marketing saber que hay un ticket de servicio abierto. Pueden involucrar al cliente con un mensaje diferente o elegir no comunicarse hasta que se haya resuelto el problema. Esto permite que la experiencia general sea más coherente y más útil.

¿Cómo pueden las empresas asegurarse de que su inversión en la orquestación del customer journey map sea eficaz y rentable?

La mayor parte de esto son las pruebas, y mi recomendación es comenzar en ambiente de testeo tomando una etapa customer journey de manera de poder analizar qué funciona y cuáles serían los beneficios en concreto si extrapolamos esto al resto de los clientes.
Luego, a medida que avanzamos, introducir los cambios de acuerdo a la medición de la experiencia de los clientes, e incluso anticiparse cuando a cambiado este recorrido por cuestiones ajenas a los diseños internos.
El motor de orquestación de viajes tomará lo que le indicamos que creemos que pasa en la realidad (Customer Journey TO BE) y nos complementará con la información real (Customer Journey AS IS), lo que los ayudará a avanzar en sus esfuerzos para lograr los objetivos, principalmente el que nos desvela en nuestra misión: comprender el GAP entre el diseño de servicio y la experiencia real, y finalmente realizar las acciones para elevar la experiencia de los clientes.

La entrada ¿Qué es Customer Journey Orchestration? se publicó primero en Blecx | Agencia Customer Experience y Transformación Digital.

Si pensamos que las emociones son uno de los tres aspectos más relevantes para lograr la mejor experiencia con los clientes ¿No sería al menos interesante prestarle especial atención a este aspecto, que impacta directamente en la lealtad de marca?

El mundo va a ritmos vertiginosos y en promedio una persona toma 35.000 decisiones cada día, un número muy significativo que además está compuesto por un factor central: Nos resulta mucho más fácil, rápido y automático decidir basándonos en nuestras emociones, que dedicarle energía y esfuerzo para hacerlo racionalmente.

Entonces, pareciera que es una condición natural «confiar» en nuestras emociones para comprar, y aún más, ser leales a una marca para seguir apostando por ella.

Este punto me llevó a pensar en cómo son nuestras interacciones con las organizaciones hoy: ¿Son más frecuentes con «un ser humano del otro lado»? ¿O más bien nos guía un algoritmo que vive en algún canal digital? Por ahora el primer caso es el más común, pero no por mucho más tiempo.

Interactuando con mi compañía de internet para entender un cargo facturado que me parecía incorrecto, decidí comenzar mi interacción con «Mario», un bot que muy amablemente me guió….a la nada. Cada frase, consulta, o palabra clave que yo suponía «era clave», me devolvía una frase demasiado general, o que no correspondía con lo que estaba preguntando, o en el mejor de los casos, me direccionaba a las famosas FAQs, que obviamente de poco me servían para lo que necesitaba averiguar y resolver.

Es decir, en mi caso, ninguno de los tres drivers claves de una buena experiencia fueron cumplidos: no resolvieron mi necesidad, fue un gran esfuerzo hablar con «Mario», y mi emocionalidad no fue la mejor, digamos.

Desde mi emoción, no quería saber nada más con esta compañía, me rendí y terminé llamando al call center para empezar (nuevamente) mi averiguación, no del todo bien predispuesto.

Pareciera, entonces, que es clave diseñar experiencias digitales y automáticas con los clientes, sin perder de vista que hay comportamientos humanos que son decisivos para aproximarse a una buena interacción.

Hacer creer al humano real que está interactuando con otro humano, que no es más que un algoritmo, y que impacte positivamente sobre sus emociones suena complicado, pero es más simple si entendemos algunos factores claves en una simple conversación:

Primero, intentamos decodificar la intención del otro. Entender qué busca o quiere la persona con quien iniciamos una conversación.

Entonces, si queremos incluir este concepto a nuestro diseño de interacciones digitales, ¿no deberíamos intentar anticipar qué necesita nuestro cliente al interactuar con nuestra organización?

Algunos caminos posibles podrían ser segmentar por patrones de comportamiento de los clientes, o basarnos en sus interacciones pasadas para intentar anticipar su propósito.

Segundo, desarrollamos un marco contextual con quien conversamos. Entendemos cómo encarar la interacción basándonos en la edad, la historia que conozcamos y los contactos previos que hemos tenido.

¿Cómo podríamos incluir esto en nuestro diseño digital? Para personalizar la experiencia, por ejemplo, podríamos entender si es un cliente que contacta por el mismo motivo reiteradas veces, o lo hace por primera vez. ¿Su emocionalidad es muy distinta en ambos casos, no? Recordando mi contacto con «Mario», ya me había contactado por el mismo motivo más de una vez, y esperaba que no me pregunten tres veces mi DNI o el motivo de mi contacto. ¿El cliente que nos contacta lo hizo anteriormente por un canal distinto? Pareciera clave que esa información sea parte del contexto que necesitamos entender, la omnicanalidad es decisiva en este punto.

Tercero, la empatía. Las personas intentamos, al menos, interpretar la comunicación verbal y no verbal para «acomodarnos» al estado emocional de nuestro interlocutor.

Esta característica tan humana e imprescindible, pareciera ser intransferible a un algoritmo. ¿Pero qué pasaría si combinamos el feedback de los clientes con datos transaccionales? Si «tomamos la temperatura» de los clientes en diferentes puntos clave de sus viajes, ¿no podríamos anticipar emocionalidades «recurrentes» en momentos clave de cada viaje, por más que puedan ser en su mayoría «negativas»? Y si pensamos en herramientas de análisis de voz y texto, a partir de lo anterior, ¿no podríamos diseñar el escalamiento temprano y proactivo hacia una interacción humana con un especialista?

Como los seres humanos somos inherentemente sociales, nuestra expectativa al interactuar con algoritmos y canales digitales es prácticamente la misma que si lo hiciéramos con otra persona. ¿Qué pasa si no logramos lo que necesitamos? Nuestra insatisfacción no será menor. Entonces, pareciera clave poder manejar las expectativas de los clientes, que están directamente ligadas a sus estados emocionales.

Quizás entonces la responsabilidad está en pensar las interacciones digitales sin perder de vista los aspectos humanos básicos de cualquier interacción «cara a cara», de esa forma podrían tener sentido y lograrían apalancar la lealtad de nuestros clientes y lograr experiencias memorables.

La entrada La clave a futuro: Diseñar interacciones digitales más humanas. se publicó primero en Blecx | Agencia Customer Experience y Transformación Digital.

Un espacio de buenas prácticas, de errores y aprendizajes, pero sobre todo el mismo espíritu colaborativo: ayudarnos en este camino de generar experiencias y llegar al corazón de las personas, generando mayores vínculos con los clientes.

Elegimos hablar de un tema que nos moviliza: capturar las expectativas de los clientes a través de datos robustos, números precisos que garanticen acciones de impacto y logren maximizar los recursos de las organizaciones.

Un reciente estudio realizado por Asociación DEC, relevó información de más de 55M consumidores de 14 países del mundo. En este estudio se profundizó sobre las experiencia de los clientes con distintos productos y servicios, sus puntos de dolor, y las empresas que lograban conquistarlos.

Se concluyó que los 6 pilares más importantes en la experiencia del cliente eran los siguientes:

Personalización: este es tal vez el componente más valioso en la mayoría de las interacciones. Ser capaces de entender las circunstancias específicas del cliente, y adaptar la experiencia en consecuencia. Capitalizar toda la información con la que la organización cuenta en sus sistemas, para customizar productos, servicios y relación con la marca.

Integridad: El comportamiento organizacional genera confianza en el consumidor, el cumplimiento de las promesas es el primer paso para generar esa confianza.

Expectativas: las grandes empresas “entienden” “entregan” y “superan” las expectativas de los clientes.

Tiempo y esfuerzo: Es un eje fundamental de Customer Experience, porque los clientes tienen poco tiempo, y es necesario ser creativos para reducir el esfuerzo que hacen, para eliminar los obstáculos, para reducir los impedimentos y ayudarlos a alcanzar sus objetivos rápidamente. Es fundamental medir CES (nivel de esfuerzo) y correlacionarlo con otras métricas, como NPS, ISC.

Resolución: Incluso con los mejores procesos, las cosas pueden salir mal. El secreto es resolver y volver rápidamente al cliente a la posición donde debería estar.

Empatía: Es la capacidad de que las personas que componen la organización puedan ponerse en lugar del cliente.

Si prestamos atención en detalle a estos 6 ejes, veremos que para desarrollarlos necesitamos mucho conocimiento del cliente. Y tenemos que admitir que es muy complejo llegar a esa información acabada, que nos ayude a tomar las decisiones correctas.

Son pocas las empresas que cuentan con números robustos para tomar decisiones estratégicas enfocados realmente sus clientes. Si bien muchas veces se relevan datos a través de encuestas, no necesariamente esta información es utilizada para generar acciones de impacto en la experiencia.

Por otro lado, muchas veces los datos no tienen la representatividad necesaria que permita darnos claridad de lo que está sucediendo en el Journey del cliente.

Por citar un ejemplo, la tasa de conversión de encuestas telefónicas es del 3%, y solo el 6% responde vía mail, o en la misma página donde realizó su consulta o transacción.

Si bien cuando hablamos de encuestas post-contacto, tenemos mayores índices de respuesta, estamos obteniendo datos específicos de esas experiencias en la interacción que están contestando. ¿Podemos creer que esa información es representativa de lo que viven realmente los clientes con nuestra marca, nuestros productos o servicios? La lógica dice que no.

El 50% de nuestros clientes, no nos van a dar feedback nunca. Hace unas semanas estuvimos relevando buyer persona en un banco que opera en Argentina, con Focus, encuestas digitales y encuestas telefónicas. Cuando macheamos la información de los arquetipos con las encuestas, detectamos que hay algunos perfiles de clientes que no contestaron nunca, ese tipo de clientes, son los que deciden irse sin avisar.

Sabiendo de esta realidad, se vuelve vital para los organizaciones obtener la información de los clientes desde otros inputs, cómo por ejemplo sus redes sociales. El último estudio de Brandwatch muestra que hay 3,17 mil millones de usuarios con acceso a Internet y la increíble cantidad 2,3 mil millones está activa en redes sociales.

Esto implica que monitorizando nuestros clientes en sus redes, podemos medir entre otros factores el impacto real de la marca, el sentimiento de afinidad, los comentarios negativos o ataques. Podemos conocer con mucha precisión no solo lo que está sintiendo, pensando, escuchando y diciendo nuestro cliente, podemos ir mas allá: Enfocarnos en el futuro cliente, conocer el mercado, los clientes de la competencia.

La clave entonces, está en integrar CRM, con VOC y Media Listening para poder encontrar los insight que nos permitan diferenciar nuestra marca, productos, servicios y finalmente lograr nuestro objetivo: Generar acciones que enamoren y cautiven clientes.

La entrada Datos robustos para llegar al corazón se publicó primero en Blecx | Agencia Customer Experience y Transformación Digital.