¿Por qué relevamos la madurez CX?

Cuando queremos desarrollar una estrategia y un modelo centrado en el cliente, tenemos que conocer el punto de partida. Entender cuál es la visión de la organización y poner foco en lo que generamos cuando nos relacionamos con el cliente, cómo es ese vínculo racional y emocional con ellos.

Las emociones generan recuerdos en la mente de los clientes, lo que los lleva a tomar decisiones respecto a la marca. Estas decisiones tienen un efecto directo en los resultados del negocio. No hay negocio sin cliente.

Cuando relevamos la madurez de la experiencia del cliente, queremos identificar la brecha que existe entre lo que los clientes viven hoy y lo que esperan. También identificamos lo que en CX llamamos momentos de verdad para el cliente. Son esos momentos en los que la organización debe concentrarse para cumplir con la promesa y sorprenderlos. Por último, exploramos el camino para vincularnos y fidelizarlos.

La madurez, nos ayuda a saber por dónde comenzar para desarrollar nuestro modelo CX.

¿Cómo relevamos madurez CX?

El proceso de evaluación implica la aplicación de metodologías y herramientas que permitan comprender la relación con el cliente. Esto incluye entrevistas en profundidad con personas clave de la organización y de manera digital con el resto de los empleados. Identificamos arquetipos de clientes para conocerlos y para entender que esperan, recorremos visualmente el viaje del cliente a través del customer journey, lo que nos ayudará a comprender el gap entre lo que recibe y lo que espera. También nos vinculamos con los procesos de la organización, algo que resulta clave para identificar el valor que perciben los clientes en cada punto de contacto.

¿Qué distingue a las empresas maduras en CX vs. las que no lo son?

Primero, tenemos que hablar de estrategia e identidad y la coherencia que existe entre lo que dicen que son y lo que hacen. Acá entra en juego la promesa, la propuesta de valor. Eso genera una expectativa en el cliente que cuando las empresas logran que su experiencia sea tal cual lo que le prometieron, estamos hablando de madurez.

¿Cómo hacen para que las personas claves de la organización tengan este impulso de la organización? Tiene que ver con claridad en los roles. Tener estructurado un modelo de liderazgo con responsabilidades nos ayuda a que luego todos sean CX, independientemente del lugar que ocupen.

El eje trascendental de la centralidad en el cliente tiene que ver con la experiencia del empleado. ¿Qué dinámicas tienen las personas de la organización que generan una buena experiencia del empleado? Es un eje enorme, con muchas cosas por hacer. Muchas veces es donde encontramos más oportunidades, lo que necesitamos es un compromiso con un entorno donde los colaboradores sean tratados como queremos que ellos traten a los clientes.

Conocer a los clientes en todos los puntos de contacto parece un mantra de CX, es lo que más solemos escuchar cuando hablamos de estrategia Customer Centric. Queremos ir avanzando en este sentido, ir actualizándonos con herramientas de gestión para conocer a nuestros clientes evitando la complejidad, cuanto más simples seamos en este eje, más robusta será la madurez CX.

Finalmente, es importante tomar decisiones a tiempo, ser capaces de accionar a partir de mediciones de la experiencia del cliente, analizando la información cuantitativa y cualitativa. Acudir a la innovación nos ayuda muchísimo a tomar decisiones a tiempo.

Hoy está resuena cada vez más la inteligencia artificial, pero la tecnología hace rato está disponible para generar experiencias memorables. Las empresas maduras en CX logran aprovecharlas de manera diferencial, y esto las ayuda a resolver muchos problemas de los clientes.

Hacia una Cultura Customer Centric

Un diagnóstico de madurez no nos alcanza para cubrir la cultura, entonces tenemos que analizar cómo es la cultura actual. Luego diseñamos y cocreamos la cultura deseada. Analizar las brechas culturales que existen entre la cultura actual y la cultura deseada nos permite ir a la acción concreta con una estrategia que nos ayudará a lograr el cambio que buscamos.

¿Cómo lo hacemos? Nos metemos en el ADN de la empresa para descubrir comportamientos, creencias, valores, si hay relaciones formales o informales a través de metodología cualitativa y cuantitativa.

Se realiza un proceso de análisis y creación para encontrar patrones en la cultura. Vemos qué tienen en común y qué diferencias los caracteriza.

¿Cómo definimos la transformación cultural? Realizamos sesiones de diseño para identificar los comportamientos deseados, cuáles son los hábitos que hacen a una cultura centrada en el cliente.

Por último, vamos a la acción para acelerar el cambio: como un equipo de proyecto alineamos los procesos y sistemas para desarrollar programas que generarán engagement.

¿Qué sucede si no se realiza un diagnóstico de madurez CX?

No llevar a cabo este diagnóstico puede resultar en la falta de comprensión y de información muy valiosa de los clientes, en la incapacidad de identificar problemas y oportunidades de mejora, en el riesgo de perder clientes, en impacto negativo en la reputación de la marca y una pérdida sustancial de ventaja competitiva frente a empresas referentes en CX.

Conclusiones

Es fundamental comprender y mejorar constantemente la experiencia del cliente para garantizar el éxito a largo plazo de tu negocio. El diagnóstico de madurez CX es una herramienta crucial y muy potente para este objetivo. Nos permite profundizar en aspectos claves de abordaje de nuestros clientes como sus necesidades insatisfechas, los puntos de dolor y las malas experiencias. Estos aspectos pueden gestionarse a través de acciones concretas y medibles involucrando a todas las áreas de interés de la organización. Como ya dijimos, es el punto de partida para diferenciarnos y ofrecer experiencias únicas y memorables.

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Hace unos días visité un negocio de comida (franquiciado) y me encontré con una experiencia muy diferente a la que suelo tener cuando visito el local del “fundador”. Esto me llevó a reflexionar sobre los mecanismos que dan soporte a los fundadores de franquicia para garantizar que la esencia de su negocio se transmita en todos los locales donde se muestra su producto o servicio.

El sistema de franquicia surge como respuesta a la necesidad de empresarios de llevar sus negocios a otra escala.

Una vez conseguido el prestigio y el reconocimiento de la marca, el desafío es lograr escala. Esto supone una inversión y riesgos, que algunos empresarios no estaban dispuestos a asumir. Fue en ese contexto dónde surgen las primeras propuestas de ofrecer la marca y el konw how del éxito a cambio de una inversión inicial y participación en las ganancias del franquiciado.

Cuando hablamos de franquicias, seguramente vendrán a nuestra mente casos como el de Starbucks, Mc Donalds, Hertz. Pero también recordaremos casos locales donde la experiencia varía de acuerdo a la persona que compró la misma.

Esto se debe, principalmente, a que la transmisión del conocimiento no es lineal, y que aquel esfuerzo que le llevó al fundador la construcción de imagen de su marca, puede terminar en un desastre si no existe una estrategia para gestionar y controlar la experiencia de los clientes cuando compran en una franquicia.
Para esto proponemos 4 aspectos a considerar a la hora de pensar en vender una franquicia

1) Estandarización: es fundamental traducir la esencia del éxito en un modelo que pueda ser traducido y ejecutado por otros. Con claridad en los procesos y facilidad de comprensión y acceso.

2) Experiencia del empleado: este punto no puede ser dejado al azar. Cuál es el perfil del empleado que quiero que atiendan a mis clientes? ¿Qué tipo de formación deben tener? Sabemos que la experiencia del empleado impacta de manera directa en la satisfacción del cliente, y por ende en su re compra o recomendación.

3) Experiencia del cliente: ¿Qué queremos que nuestros clientes sientan? ¿Dónde están los posibles puntos de dolor? ¿Cómo los resuelvo? El traslado de la experiencia de éxito no puede dejar afuera el esperable de la experiencia que deseamos que cada cliente viva a la hora de comprar nuestro producto o servicio.

4) Aseguramiento: Este el punto fundamental que garantiza el éxito. ¿Cómo garantizamos que todo lo que definimos se cumpla? Es fundamental definir indicadores que nos ayuden a identificar la experiencias de los clientes con la marca

Como franquiciaste asegurar una experiencia extraordinaria y emotiva es un desafío y una oportunidad de llevar la experiencia a otro nivel.

Kay Fabella dice “tus clientes no compran tu producto o tu servicio. Compran la emoción que les haces sentir y el significado que tiene para ellos tener algo de tu marca”.

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Si pensamos que las emociones son uno de los tres aspectos más relevantes para lograr la mejor experiencia con los clientes ¿No sería al menos interesante prestarle especial atención a este aspecto, que impacta directamente en la lealtad de marca?

El mundo va a ritmos vertiginosos y en promedio una persona toma 35.000 decisiones cada día, un número muy significativo que además está compuesto por un factor central: Nos resulta mucho más fácil, rápido y automático decidir basándonos en nuestras emociones, que dedicarle energía y esfuerzo para hacerlo racionalmente.

Entonces, pareciera que es una condición natural «confiar» en nuestras emociones para comprar, y aún más, ser leales a una marca para seguir apostando por ella.

Este punto me llevó a pensar en cómo son nuestras interacciones con las organizaciones hoy: ¿Son más frecuentes con «un ser humano del otro lado»? ¿O más bien nos guía un algoritmo que vive en algún canal digital? Por ahora el primer caso es el más común, pero no por mucho más tiempo.

Interactuando con mi compañía de internet para entender un cargo facturado que me parecía incorrecto, decidí comenzar mi interacción con «Mario», un bot que muy amablemente me guió….a la nada. Cada frase, consulta, o palabra clave que yo suponía «era clave», me devolvía una frase demasiado general, o que no correspondía con lo que estaba preguntando, o en el mejor de los casos, me direccionaba a las famosas FAQs, que obviamente de poco me servían para lo que necesitaba averiguar y resolver.

Es decir, en mi caso, ninguno de los tres drivers claves de una buena experiencia fueron cumplidos: no resolvieron mi necesidad, fue un gran esfuerzo hablar con «Mario», y mi emocionalidad no fue la mejor, digamos.

Desde mi emoción, no quería saber nada más con esta compañía, me rendí y terminé llamando al call center para empezar (nuevamente) mi averiguación, no del todo bien predispuesto.

Pareciera, entonces, que es clave diseñar experiencias digitales y automáticas con los clientes, sin perder de vista que hay comportamientos humanos que son decisivos para aproximarse a una buena interacción.

Hacer creer al humano real que está interactuando con otro humano, que no es más que un algoritmo, y que impacte positivamente sobre sus emociones suena complicado, pero es más simple si entendemos algunos factores claves en una simple conversación:

Primero, intentamos decodificar la intención del otro. Entender qué busca o quiere la persona con quien iniciamos una conversación.

Entonces, si queremos incluir este concepto a nuestro diseño de interacciones digitales, ¿no deberíamos intentar anticipar qué necesita nuestro cliente al interactuar con nuestra organización?

Algunos caminos posibles podrían ser segmentar por patrones de comportamiento de los clientes, o basarnos en sus interacciones pasadas para intentar anticipar su propósito.

Segundo, desarrollamos un marco contextual con quien conversamos. Entendemos cómo encarar la interacción basándonos en la edad, la historia que conozcamos y los contactos previos que hemos tenido.

¿Cómo podríamos incluir esto en nuestro diseño digital? Para personalizar la experiencia, por ejemplo, podríamos entender si es un cliente que contacta por el mismo motivo reiteradas veces, o lo hace por primera vez. ¿Su emocionalidad es muy distinta en ambos casos, no? Recordando mi contacto con «Mario», ya me había contactado por el mismo motivo más de una vez, y esperaba que no me pregunten tres veces mi DNI o el motivo de mi contacto. ¿El cliente que nos contacta lo hizo anteriormente por un canal distinto? Pareciera clave que esa información sea parte del contexto que necesitamos entender, la omnicanalidad es decisiva en este punto.

Tercero, la empatía. Las personas intentamos, al menos, interpretar la comunicación verbal y no verbal para «acomodarnos» al estado emocional de nuestro interlocutor.

Esta característica tan humana e imprescindible, pareciera ser intransferible a un algoritmo. ¿Pero qué pasaría si combinamos el feedback de los clientes con datos transaccionales? Si «tomamos la temperatura» de los clientes en diferentes puntos clave de sus viajes, ¿no podríamos anticipar emocionalidades «recurrentes» en momentos clave de cada viaje, por más que puedan ser en su mayoría «negativas»? Y si pensamos en herramientas de análisis de voz y texto, a partir de lo anterior, ¿no podríamos diseñar el escalamiento temprano y proactivo hacia una interacción humana con un especialista?

Como los seres humanos somos inherentemente sociales, nuestra expectativa al interactuar con algoritmos y canales digitales es prácticamente la misma que si lo hiciéramos con otra persona. ¿Qué pasa si no logramos lo que necesitamos? Nuestra insatisfacción no será menor. Entonces, pareciera clave poder manejar las expectativas de los clientes, que están directamente ligadas a sus estados emocionales.

Quizás entonces la responsabilidad está en pensar las interacciones digitales sin perder de vista los aspectos humanos básicos de cualquier interacción «cara a cara», de esa forma podrían tener sentido y lograrían apalancar la lealtad de nuestros clientes y lograr experiencias memorables.

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Sin embargo, también he observado cómo mucho de lo que se dice y se muestra es únicamente una buena intención, porque los resultados, aún después de cierto tiempo, no logran aparecer.

Para lograr transformaciones sustentables reales, hay dos cosas centrales que debemos observar y que generalmente por moda o desconocimiento dejamos de lado:

La primera, es entender realmente al cliente. Alcanza con mirar los gráficos de satisfacción de clientes del American Customer Satisfaction Index para sectores y empresas que, en general, se reconocen con proyectos de mejora y transformación de importancia. A pesar de esos proyectos, los valores de satisfacción mantienen una tendencia a bajar.

Toda organización que inicia proyectos de mejora, transformación, innovación y agilidad pone al cliente al frente. Pero, la experiencia muestra falta de profundidad en la investigación de lo que necesitará; y aún más, de quiénes son sus clientes. Si un Product Owner no termina de entender al cliente, el equipo que implementa Scrum difícilmente logre una diferencia sustancial en su satisfacción.

El uso de una metodología rigurosa de Experiencia de clientes, y su integración con la mejora y transformación de los procesos son elementos necesarios para que decir “somos customer centric” se transforme en lo que el cliente percibe.

La segunda, es que no se entiende el verdadero sentido de la expresión cultura. Para lograr impacto en los resultados se necesita que las personas mantengan sostenidamente las nuevas prácticas y comportamientos. Que no resulten del esfuerzo por recordarlos, ni por el control que sus directores, gerentes o jefes hacen. Transformarse en cultura significa que esos nuevos comportamientos y reacciones son hábitos incorporados.

Que los representantes de call center puedan tener ahora una sola aplicación para responder a la inquietud de un cliente frente a las 13 que utilizaban antes de la digitalización, es muy bueno. Pero si no acompañamos esos procesos de transformación digital comprendiendo que la experiencia de los colaboradores, los entornos de tensión, la escasez de recursos y políticas aisladas que no se acompañan con acciones, el esfuerzo de esas personas para mantener una y otra vez la calidad de servicio puede durar un mes.

Más de un 60% de los proyectos de experiencia de clientes que no logran los resultados esperados muestran un análisis, prevención y mitigación de resistencias al cambio pobre.

Nuestra experiencia muestra muy claramente la correlación entre los resultados logrado por un equipo de proyecto CX y la rigurosidad con la cual ha encarado el análisis de los que están impactados por el cambio y tomado acciones consistentes con dicho análisis.

Sin duda, para lograr transformaciones sustentables en indispensable poner en marcha una metodología de gestión de cambio rigurosa, que va mucho más allá de la capacitación y de la mal llamada comunicación que se hace usualmente; esa es la clave para lograr mejorar los resultados de proyectos significativamente.

¿No hay tiempo para metodologías? Parafraseando a W. E. Deming: si usted cree que usar correctamente una metodología toma mucho tiempo, siga probando con la ilusión.

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