Valorar al cliente: mucho más que buenas prácticas para asegurar su satisfacción

Una experiencia de compra difícil

Implementar mejores prácticas para asegurar la satisfacción de los clientes no
implica que necesariamente se esté valorando al cliente. Les comparto un caso
cercano en el que la experiencia del cliente no fue la esperada, y algunas
reflexiones sobre cómo podría mejorarse.

Una experiencia de compra difícil

Recientemente acompañé la decisión de un amigo en la compra de un automóvil 0
km. Buscaba un vehículo moderno, con un buen equipamiento de seguridad,
prestaciones adecuadas y tamaño acorde al tránsito y espacios de estacionamiento
que destacan a la Ciudad de Buenos Aires. Mi amigo tenía gran afecto por el
vehículo que iba a reemplazar, por lo que sus expectativas eran elevadas.

Etapa 1: Elección del vehículo

Mientras que en otros países la elección de un automóvil puede ser difícil por la
cantidad de posibilidades, en Argentina la falta de opciones genera un escenario
muy particular. Altos precios, sobre-precios, lanzamiento de nuevos vehículos que
no tienen stock y contactos en páginas web que no responden están a la orden del
día.
Afortunadamente, una recomendación lo puso en manos de un vendedor dedicado y
el 0km a comprar apareció después de semanas de visitas a concesionarios y
páginas web. La búsqueda había sido agotadora, pero mi amigo estaba lleno de
expectativas ahora que todo parecía estar encaminado.

Etapa 2: Trámites y más trámites

Papeles y papeles a firmar con tiempos de lectura prácticamente inexistentes,
registros, certificaciones y verificaciones con costos no anticipados, hicieron de ésta
una etapa cansadora y estresante. Afortunadamente, una joven empleada lo ayudó
y contuvo durante esta etapa. Hasta allí, muy positiva la experiencia con la
concesionaria.

Etapa 3: La entrega

La concesionaria mostró procesos estandarizados para una entrega correcta. Una
primera instrucción nos llevó a un escritorio para confirmar los accesorios
comprados y una segunda, a la caja para hacer efectivo el pago.
Luego, nos tocó esperar sentados, en semi oscuridad, junto a una máquina de café
en un rincón y un televisor con video y música pesada. Cincuenta minutos después
de la hora del turno asignado, una amable señorita nos condujo al lugar de la
entrega. El automóvil estaba ahí y estaba claro que lo único que deseaba mi amigo
era subirse y conducirlo.
Pero, una guionada presentación, una caja con un llavero, una birome y una botella
de espumante -regalos no esperados por otra parte- y la firma de documentos
antecedieron al gran objetivo.
Nuestro interlocutor hizo, entonces, la presentación del vehículo; la ubicación de la
tapa del tanque de nafta, el nuevo diseño del logo de la marca y el tamaño del baúl,
fueron lo más destacado por énfasis y tiempo dedicado. Debo decir que fue así
cómo descubrimos las alfombras en el baúl y los elementos de seguridad en el
asiento trasero.
Fue entonces cuando pudimos subirnos y mi amigo pudo encender el motor. Y lo
que siguió fue una excelente demostración de superficialidad y desconocimiento de
los sistemas del SUV. “Esto es nuevo” repetía continuamente nuestro interlocutor,
justificando su ignorancia.
No hubo tiempo para entender, ni siquiera, cómo conectar el control de velocidad.
Al “hoy tengo muchas entregas” le siguió el pedido de completar una encuesta de 3
preguntas y desearnos suerte.

Y nos lo deseaba bien. Ni bien salimos del predio, una señal sonora nos hizo mirar
la luz roja del tanque de reserva de combustible y esperar que hubiera una estación
de servicio cerca.

Etapa 4: El customer journey continúa

En las dos semanas siguientes, mi amigo recibió otras dos encuestas, una
telefónica y la otra por la web. Una de la concesionaria y la otra de la fábrica, ambas
con las mismas preguntas. Su lectura no deja lugar a dudas sobre su insatisfacción
sobre el trato en la entrega y posteriores “ruidos” en el vehículo. Pero, no tuvo
tiempo suficiente para explayarse ni tampoco un interlocutor que pudiera interpretar
aquello sobre lo cual hablaba. No volvió a recibir otro llamado que permitiera
comprender mejor su punto de vista, sus infortunios, críticas y sugerencias.

Cuando las “buenas prácticas” no mejoran la
experiencia del cliente

Hay veces que la experiencia es decididamente mala porque nada está
debidamente pensado para que no sea así. Otras veces -y estos son los casos que
más preocupan- todo parece funcionar bien y, sin embargo, el cliente no lo percibe
de esa manera. ¿Es que el cliente no valora todo lo que hacemos por él? ¿O es
que, tal vez, las “buenas prácticas” establecidas no le agregan valor? Más
importante aún, ¿tenemos claro qué considera valor el cliente?

En el caso analizado, existen buenas prácticas que es bueno destacar:
● Proceso estandarizado: Un diseño intencional del proceso, con pasos claros
y respetados (asignación de turno, confirmación, recibir, pago, espera, recibir,
agasajar, presentar el producto, enviar encuesta al cliente).
● Recursos previstos: Empleados con roles claros y recursos disponibles
(documentos preparados, regalos listos).

Entonces, ¿por qué la experiencia del cliente no fue la esperada?

Comparto algunas ideas para mejorar la experiencia de un cliente:
● Comprender la experiencia de punta a punta: Analiza todas las etapas del
proceso (antes, durante y después) y comprende cómo vive la experiencia el
cliente. Para el concesionario el proceso de entrega había terminado, para el
cliente es sólo una etapa intermedia más.
● Comprender las expectativas de los clientes: ¿Por qué están adquiriendo el
producto? ¿Cuáles son sus aspiraciones? ¿Qué esperan? ¿Qué es lo más
importante para ellos y qué es sólo importante para ti? ¿El espumante
compensa un tanque de combustible vacío? Seguramente para el
concesionario la ecuación económica cierra, definitivamente para mi amigo
fue una falta de respeto.
● Analizar el producto vs. la promesa: ¿Qué le has prometido al cliente?
Tomemos este caso, ¿para el cliente, la entrega del producto tuvo prioridad
por sobre aspectos administrativos o esa encuesta de 3 preguntas? Revisa
todos los detalles (por ejemplo, si estás vendiendo un automóvil que promete
seguridad, los elementos de seguridad en el lugar equivocado son mucho
más que una desprolijidad).
● Capacitar a los empleados: No alcanza con capacitar a los empleados para
seguir el proceso o para ser amables con los clientes. Si quieres
diferenciación, deben comprender en profundidad para qué hacen lo que
hacen y cómo identificar al arquetipo de cliente que tienen delante. También,
conocer cada producto -o servicio- en detalle y priorizar la experiencia por
sobre el “guión” o el “proceso”.
● Incorporar el feedback seriamente: Las encuestas de satisfacción son un
arma muy poderosa para comprender si las prácticas establecidas agregan
valor al cliente o no, y los aspectos a mejorar. Pero las respuestas a una
encuesta no dicen todo lo que el cliente ha sentido, piensa, y dirá a otros. Y
mucho menos, el por qué lo siente, piensa y dice. Si recibes un feedback que
no te favorece, no dejes de indagar y entender mejor. Puedes perder una
excelente oportunidad para demostrar que tus preguntas eran sinceras, para
lograr que valore tu respuesta a su insatisfacción aún más que si todo
hubiera salido correctamente, y para aprender a mejorar la experiencia de
futuros clientes.

Conclusión

Establecer buenas prácticas para mejorar la experiencia de cliente es importante
pero no implica que necesariamente lograrás una mejor experiencia y mayor
satisfacción por su parte.
En primer lugar, es fundamental entender quién es el cliente y evaluar
constantemente qué es valor para él.
Segundo, entender si las prácticas establecidas están agregando o, por el contrario,
restando valor. Como organización, analiza si el producto que estás entregando se
condice con la promesa y si tus empleados están suficientemente capacitados para
brindar una buena experiencia.
Por último, pero no menos importante, establece mecanismos para incorporar y
aprender del feedback de tus clientes. La evaluación y diseño de la experiencia de
cliente no se da de una vez para siempre, sino que debe ser continua.
En síntesis, establece prácticas para mejorar la experiencia de cliente pero no
te confundas: no es lo que tú haces, es lo que él percibe.

Autor: Raúl Molteni
Keywords: Experiencia de cliente, employee experience

Valuing the client is much more than
best practices for customer
satisfaction

Implementing best practices to ensure customer satisfaction does not necessarily
mean that the customer is being valued. I would like to share with you a personal
experience in which the customer experience was not satisfactory at all, and some
thoughts on how it could be improved.

A difficult shopping experience

I recently helped out a friend in the decision of purchasing a 0 km car. He was
looking for a modern vehicle, with good safety equipment, adequate features and a
size suitable for the traffic and parking spaces in the City of Buenos Aires. My friend
had great affection for the vehicle he was going to replace, so his expectations were
high.

Stage 1: The choice

While in other countries choosing a car can be difficult due to the number of
available models, in Argentina the lack of options creates a very particular scenario.
High prices, overpricing, new vehicles being launched practically without stock, and
contacts on web pages that do not respond, are extremely common.
Fortunately, a recommendation put my friend in the hands of a dedicated
salesperson and the 0 km to buy appeared after weeks of visiting car dealers and
websites. The search had been exhausting, but my friend was full of expectations
now that everything seemed to be on track.

Stage 2: Paperwork and more paperwork

Paperwork to be signed with practically no time to read it, records, certifications, and
verifications with unanticipated costs, made this a tiring and stressful stage.
Fortunately, a young employee helped him during this process. So far, the
experience with the car dealer had been very positive.

Stage 3: Delivery

The car dealer company showed standardized processes for a correct delivery. A
first instruction took us to a desk to confirm the accessories purchased were in place,
and a second one, to the payment window.
Afterwards, we had to wait seated, in semi-darkness, next to a coffee machine in the
corner and a television showing a video with heavy music. Fifty minutes later -the
assigned shift time-, a friendly young lady led us to the pick-up location. The car was
there and it was clear that all my friend wanted to do was to get in and drive it.
But, a scripted presentation, a box with a key chain, a pen and a bottle of sparkling
wine – gifts not expected on the other hand – and the signing of documents preceded
the desired moment.
Our interlocutor then made the presentation of the vehicle; the location of the gas
tank cap, the brand new logo design and the size of the trunk were highlighted with
great emphasis. Unfortunately, during the presentation of these features, we
discovered the carpets in the trunk and the safety elements in the back seat.
At last, when we were finally able to get in the car, my friend could start the engine.
But what followed was an excellent demonstration of superficiality and ignorance of
our interlocutor about SUV's systems. "This is new" he kept repeating, justifying his
ignorance.
There was no time to even understand how to connect the cruise control. With an "I
have many deliveries today", followed by the request to complete a 3-question
survey and a wish of luck, he left.
And he wished us well. As soon as we left the building, an audible signal made us
look at the red light on the fuel reserve tank and hope that there was a service
station nearby.

Stage 4: The customer journey continues

During the next two weeks, my friend received two more surveys, one over the
phone and the other one, over the web. One of them was from the car dealer, and
the other one from the factory, both with the same questions. His responses left no
room for doubt about his dissatisfaction with the attention in the delivery and
subsequent “noises” in the vehicle. But he did not have enough time to explain, nor
did he have an interlocutor who tried to understand what he was talking about. He
did not receive any other call to better understand his point of view, his misfortunes,
criticisms and suggestions.

When "good practices" don't improve the customer
experience

There are times when the experience is decidedly bad because nothing is properly
thought out to make it better. Other times – and these are the cases that worry me
the most – everything seems to work well and, however, the client does not perceive
it that way. Does the client not value everything we do for him/her? Or, maybe, the
established “good practices” do not add value to the customer? More importantly,
are we clear about what the customer considers value?

In the case analyzed, there are good practices that is fair to highlight:
● Standardized process: An intentional design of the process, with clear and
respected steps (shift assignment, confirmation, reception, payment, waiting
time, receiving, entertaining, presenting the product, sending customer
survey).
● Expected resources: Employees with clear roles and available resources
(documents prepared, gifts ready).

So why was the customer experience not what my friend expected?

I share some ideas that could improve customer's experience:

● Understand the experience from end to end: Analyze all the stages of the
process (before, during, and after) and understand how the customer lives the
experience. While for the car dealer the delivery process was over, for the
customer it was just one more intermediate stage.
● Understand customer expectations: Why are they buying the product? What
are the client's aspirations? What does he/she expect? What is most
important to him/her and what is only important to you? Does a bottle of
sparkling wine make up for an empty fuel tank? Surely, for the car dealer the
economic equation was worth it, but definitely for my friend it showed a lack of
respect.
● Analyze the product vs. the promise: What have you promised the customer?
Let's take this case; for the customer, did the delivery of the product take
precedence over administrative aspects or that 3-question survey? Go
through all the details (for example, if you are selling a car that promises
security, the security features in the wrong place represent much more than
disorder).
● Train employees: It is not enough to train employees to follow the process or
to be nice to customers. If you want differentiation, they need to have a deep
understanding of why they do what they do and how to identify the customer
archetype standing in front of them. They should also know each product -or
service- in detail and be able to prioritize the experience over the “script” or
the “process”.
● Take feedback seriously: Satisfaction surveys are a very powerful weapon to
understand whether established practices add value to the customer or not,
and what areas to improve. But the responses to a survey do not say
everything the customer has felt, thinks, and will say to others. And much
less, why he/she feels, thinks and says so. If you receive feedback that does
not favor you, investigate further and understand better. Otherwise, you might
be missing out on an excellent opportunity to show that your questions were
sincere, to get them to value your response to their dissatisfaction even more
than if everything had worked out correctly, and to learn how to improve the
experience of future customers.

Conclusions

Establishing good practices to improve the customer experience is important, but it
does not mean that you will necessarily achieve a better experience and greater
customer satisfaction.
First of all, it is essential to understand who the customer is and constantly assess
what is of value to him.
Second, make an effort to understand if established practices are adding or,
conversely, subtracting value. As an organization, analyze if the product you are
delivering is consistent with the promise, and if your employees are sufficiently
trained to provide a good experience.
Last but not least, establish mechanisms to incorporate and learn from your
customers' feedback. The evaluation and design of the customer experience does
not happen once and for all, but must be continuous.
In short, establish practices to improve the customer experience but make no
mistake: it is not what you do, it is what he/she perceives.

Author: Raúl Molteni
Keywords: Customer experience, employee experience